纪念百年，成就百年：做好长青的家族企业

改革开放40多年，很多中国家族企业面临着传承问题。这组数据是福布斯的百强家族企业，创始人的平均年龄都已经超过60岁，近三成超过了70岁，所以传承是一个很重要的话题，而且有计划的传承对企业所造成的损害或者带来的稳定性远远要比没有计划的传承要好很多，因此要未雨绸缪。

传承是怎么定义的？大家可能会认为，首先是经营权，当然还有所有权，基本上是权力的传承。但我们认为，家族企业的传承既包括权力的传承，但还有非常重要的一点，就是义务的传承，也就是说对家族利益的维护以及对家族价值观的传承，所以权力跟义务是并存的。例如国外的百年老店，不管是德国的博世家族，还是瑞士的瓦伦堡家族，他们都有传承义务的原则。比如说瓦伦堡家族的原则中有一条是“长期致力于瑞典”；“注重创新和未来”和“保持财务的审慎”，这两条原则是关于家族的核心价值观如何去传承。在传承里，权力和义务并重，即我们所说的不忘初心。

很多人觉得只要选定了后继者，就万事大吉了，其实远远不止。如何传？其实是一个“系统工程”，既要看治理管控，又要看集团中心的转换，还要看领袖的锻造以及激励的牵引。其实就是权力放在哪里、还有如何分权的问题。

• 治理管控。所谓的所有权跟经营权的分开，这些边界在哪里？在治理的角度上有没有纠错的机制，纠偏的机制，否决权的机制？

  
  

• 集团中心。这里说的是要打造强总部，强总部绝不代表大总部，而是要强跟精。很多国内企业的现象是，创始人的权威是无可撼动的，所以“人治”色彩就比较浓厚。在传承的过程中，要用集团中心把“人治”过渡到“法治”。换言之，打造集团中心，首先要明确集团总部的角色定位，即总部发挥何种价值、保留哪些关键权责；其次是优化管控模式，明确权责界限，把握好收权与放权的平衡；再次是增强平台能力，提供“指引”和“赋能”；最后还要应对多元化业务的管理复杂度。这是一个非常系统性的话题。

  
  

• 领袖锻造。不管传给自己的家里人，还是传给职业经理人，入池的标准是什么呢？如何为他提供一个锻造的历程？我们经常说，不局限于家族企业，一个好的掌舵者，一般都是要经历一个“2 x 2+3”的历练过程，意思是指可能在两个不同的业务单元、两个不同的职能里面，经过三个不同的业务场景的历练。可能是经历过从负回归到正、从0到1等这样不同的场景，才会有一个比较全面的锻造历程。

  
  

• 激励牵引。用激励来牵引整个团队和职业经理人，不管是在经营的理念上，还是在价值观上面，能够与家族企业保持一致。