有个说法：运营就是做活动。这么绝对吗？
想了想，有道理的。
运营能独立落地的措施，主要就三个：做活动、做内容、做社群。
我的意思是不过多依赖产品和研发，自己说了算，能上线。
所以做活动这个措施，对运营来说重要又常见。
适用于很多种业务场景，双11和春晚红包这种是大型活动，kol招募和热点话题讨论是小型活动，灵活性强。
但我发现很多公司或产品，用不好「活动」这个措施。
不仅无法发挥优势的一面，还更多展现了负面效应。这次想从宏观一些的视角，聊聊活动这个很具象的事。
活动是达成目标的工具手段，要更好的被使用，所以先从抽象视角去理解活动，去看活动的特征有哪些。
就像医生给患者用药，总得先懂药。
虽说活动的形式和适用场景有很多，但分析下来，有这几个共性特征：
1、短期行为
长效的是业务或者产品本体，活动是嫁接在本体上的短期行为。
双11是电商平台全年中最重要的事，但全流程下来也就持续一个月的时间。有奖送礼发红包的活动，也有截止日期。
为什么是短期的？变长期又会怎样？
通常说，做活动是为了解决某个问题，而问题的存在理论上就是阶段性的，有时间期限的约束。
比如，新店开业全场5折，嗨吃7天。
解决的是新店开业可能没顾客的问题。起点高，人气旺，不仅看起来生意红火，而且后续复购顾客的数量也会更多。
这个阶段全场5折，放长时间周期来看，肯定是赚的。
如果这个活动，不是嗨吃7天，而是7个月。从商家视角来说，先不考虑成本的问题，从逻辑上都无法解释这个行为，常态打折，这不就是降价吗？
从顾客视角来说，也就没有时间窗口带来的稀缺感了，购物欲望会降低。
比如，暑期的中小学生夏令营活动。
解决的是强化场景需求的问题。暑期孩子们放假了，有时间干点别的事，具体做点啥呢？这就是场景需求。
理论上有很多选择，可以去旅行，可以补课，也可以来参加夏令营。
这个场景需求之所以存在，也是因为有时间窗口，常态化的需求就称不上场景，也不是活动这种形式能抓住的。
2、直接拿结果
正因为活动是短期的，所以要求快速直接的拿到结果。爆发力和一针见血，是衡量一个活动做得好不好的重要视角。
有个规律，简化说就是：短期限，高起点。
所有时间期限比较短的事，要想拿到好的结果，就必须要在起点处冲到最高。
这样的案例很多：
春晚红包活动，第一次抢红包的人数，决定了整体N次的效果；
电影行业看票房，主要看首日和首周末，决定了票房的整体量级；
开一场直播，刚开播前10分钟的人数，决定了整个直播的场观总数。
从参与活动的用户构成角度说，对这件事更在乎的用户，都是第一时间参与的。这里的更在乎，要么是你的忠实用户，要么提前看到了活动预热。在随后几天的参与用户，可能是首批参与用户的留存/复购用户，可能是因为首批用户影响带来的后续新用户，还可能就是单纯半路来的新用户。在这三种情况里，前两者占大多数，都和首批用户有关。可能会有人说，这个分析太主观了，很容易被挑战。当然也有另外一个角度论证。
从上图可看出，活动二的红+灰色块面积更大，整体效果比活动一更好，关键原因就是起点更高。
再说回「短期限，高起点」这个规律，对指导活动实操有什么价值呢？非常有帮助！在很多细节执行层，或者决策场景下，了解这个规律，就可以用底层逻辑指导实操，而不是简单的经验主义。活动预热的资源，是都放在上线前，还是分散在上线后前几天？在这种常见的决策场景下，就会知道预热当然重要，而且资源应该都放在活动前，以及活动第一天，竭尽全力把起点冲到最高。对于整体结果，有事半功倍的效果。
比如，在做为期一周的活动，负责人该怎么做过程管理？难道真的要等活动结束后，才能知道活动效果吗？到那个时候，如果效果真的不达预期，岂不是已经无力回天？回顾之前做活动的数据走势，看看前三天的关键指标，大概就能判断当下活动是否符合预期，可以有针对性的做调整，加点料或者上plan B。总之，绝不能让自己在项目进行时是懵逼的、无法判断的状态。上面提到，活动是短期的，因为是为了解决某个问题，或者适用某个场景，所以活动具备针对性强的特点。
比如，针对某个群体、某个功能、某个时间节点或场景。图书满减活动，这个满减就是主题，不一定非要包装一个花哨的东西出来。有的时候包装过度还影响到转化，毕竟在电商平台内，用户懂满减的意思，也完全可以成为消费的理由。在北京三里屯做快闪活动，也是主题。有创意传播点，有品牌包装，有用户参与。
主题是活动肯定会存在的要素，有的时候重要，有的时候也没那么重要。
2）策略。指活动背后的逻辑，是由条件圈定和匹配的。
美团可以给价格敏感的用户，推促销商品，比如9块9特价吃大餐；给特定用户画像的用户，推跨品类转新活动，比如给宝妈推周边亲子游。
同理，针对新老客，又可以是不同的策略。甚至新客也可以区分渠道来源，红包来的肯定是价敏群体，搜索来的是对商品或品牌需求程度更高的群体，等等。只要能识别，后面就能有措施跟上。所以，在一个大型活动里，针对不同的用户或需求场景，可以有不同的精细化策略。有了前面的活动主题和策略，就好比把菜都炒好了，色香味俱全。想让更多用户看到，是活动的第一个漏斗，决定了天花板有多高。如果只有100个用户看到，真正参与的不会超过30人，活动策划的再好也没用。理论上能直接触达用户的方式：push、手机短信、站内私信、站内广告位、站外广告。不必在新的触达渠道上花心思，所有方式大家都知道，这里没有信息壁垒。关键在于活动的有针对性的策略组合，也就是如何把主题、策略和触达整合好。为什么麦当劳用纸质优惠券，顾客不仅要收集和携带，使用的时候还要用手撕，非常的麻烦。
背后的逻辑是这样的：麦当劳用优惠券来分类用户群，划分出「对价格不敏感、对时间敏感的客户」和「对价格敏感、对时间不敏感的客户」。后者可以手动剪优惠券拼接使用，这样麦当劳就做到面对全量用户层没优惠，但专门给某一部分群体发了券。这个打折的优惠券，就把主题、策略和触达都整合在一起了，非常妙。这本身就是有针对性的活动措施，用成本做杠杆，筛选出了目标受众。用纸质优惠券这种介质，触达到了这个目标受众。改动产品相对来说是大事，不仅要占用研发资源、要与其他需求PK，更重要的是要衡量产品改动带来的其他相关变化。举个极端的案例，活动负责人想给新用户设计一个弹窗，这样就可以让活动直接触达到受众。但这个改动会牵扯到其他的因素，比如因为有了这个弹窗，新用户就看不到产品的核心功能或内容，有行为的新用户比例会下降。这还不算完。新用户的留存下降，会导致渠道获客的成本变高，也就是买一个活跃的新用户更贵了。这会直接导致投放策略的调整，有些渠道不能再出价了。甚至商务同学谈好的资源都不能再用了，但他们可能并不知道这是因为加了弹窗带来的。从这个案例，就能看到一个看似没那么大的改动，带来的系统性影响。所以，我们在做某些不确定性的尝试，或者希望可以快速落地看效果的时候，就可以使用活动这种形式。活动具备类似产品化的特征，用户会认为这是一种功能，或者一件大事。其实只是用H5来实现，用站内私信去触达。或者连H5都没开发，就只是设计了一张海报。有了海报模板的工具，甚至不用提设计需求，运营自己就可以出海报。要知道，在很多场景下，海报美观与否并不重要，只要能把信息传递到就可以。这些方式，把落地成本拉到极低，但在用户面前又是和产品融在一体。1、活动是短期阶段性的，追求一针见血和爆发力，那么很容易带来的另一面，就是活动结束后效果就恢复原状，并没有给业务留下些什么。2、活动的强目标导向，确实能快速拿到A指标的增长，但可能会伤害BCD等更多指标，这是系统性关联的问题。我提炼出，做好一个活动的四个关键点。目的不是去讲活动具体怎么做，不讲流程实操问题，把重点放在怎么思考。为什么要做这个活动，对于整个产品或业务来说有什么收益？如何评价活动的价值收益，用哪些指标来衡量？如何避免活动带来的负面效果和风险？也就是具体措施对整体大盘的价值，怎么才能带来增量收益。以我的经验，很多活动是过不了这一关的，说不清。一种是确实没价值。因为之前在做，现在只是无脑跟进。思考这个问题，关键是要定位这个活动，是一个要什么结果的活动。比如：通过这个活动带来的收益，是能明确带动整体大盘的。测算方式就是用做和没做活动去比，或者看活动收益在大盘的占比。比如，没做活动的时候，每天有1万单。做了活动，每天有3万单。这个事的坑在于，测算的归因逻辑。也就是说，怎么能证明带来的这些增量，是因为这个活动，而不是其他因素？有可能是其他功能上线，或者是天气等外部因素，甚至就是大盘的正常波动。补短板或品类这件事，特别适合运营手段，适合用活动这样的工具。因为属于单点定向爆破，人和活动干预起来更精准。当时在百度做K12问答（作业帮前身）的时候，发现高中数学的解决率和解决速度都比较低。当然这是正常的，毕竟更难。可以是组合型活动，通过活动做线上招募，补充高中数学的供给能力；再通过激励杠杆，让全平台的供给能力向高中数学迁移。比如之前解决一个问题得10个金币，如果是高中数学，就给20个金币。先不要做成长期策略，用活动做一周，再看看是否对高中数学数据提升有效，以及同时也要看对其他学科是否有影响。这是上文提到过的，要系统性的思考问题。如果这个活动是为了补短板，那就衡量这个短板有没有补上，更容易。因为毕竟是短板，所以基本可以理解为短期内的增量，都是这个活动带来的，拉出数据曲线也比较容易识别出。大部分产品都有头部效应，也就是头部的贡献占大盘80%，所以服务好头部，基本等同于稳住大盘。比如淘宝的李佳琦、抖音的交个朋友、快手的辛巴家族。针对头部做活动，或其他运营措施，大概率会有两种结果。一种是没有特别明显的增量收益，另外一种是有增量收益，但属于对头部的短期消耗。前者服务了头部，属于应该做好的基建，不应该衡量增量收益。后者虽然有增量收益，但也要看相关影响，不能伤害生态等长期收益。具体情况要具体分析，但只要明确是稳头部的活动，基本上就不会遇到价值判断模糊不清的问题。认知，是从用户的视角出发的，是指对某个品牌或产品有什么样的理解和认识。有个逻辑，天下生意大概分为两种，要么是玩流量的，要么是玩认知的。比如拼多多几年前开始做百亿补贴，能在这里买到Apple这样的品牌货，而且平台还有补贴，能便宜几百块。这种业务肯定不是要利润的，而是建认知，以及破圈增长。从某个维度来说，认知是带来后续交易的前提。用户要经历先注意到，再理解和信任，最后才有交易行为。所以在交易之前，都是认知环节。一旦提到这些单独的部门，很容易出现的问题，就是离业务远，结合的不够紧密。所以要建立认知，品牌或PR的传播是手段，业务本身也要有承接，拿的出东西。腾讯音乐有周杰伦，网易云音乐有评论和歌单。也就是前者版权全，后者有人味儿，用户按需选就好。在建立这个认知的过程中，两个产品在过去几年做了很多事，如下图：目标的价值在于指明方向，且衡量距离。不仅告诉团队，我们应该往哪里走，还要能说清楚有多远。前面讲的活动定位，决定了这事是否应该做，有没有价值。目标是更具体的一步，能给出这个活动是否实现了这个价值。做的有多好，或者差距有多大。选择能体现活动价值的指标，做到「整体收益-活动价值-衡量指标」三者匹配。以内容平台为例，假设活动的价值是补某个内容品类的供给短板，那么三者情况如下：内容平台核心指标是DAU和营收，在DAU这个领域里，时长又是北极星指标。分析发现，时长的提升与内容供给的丰富度有正相关关系。再对内容供给分析得出，A品类的供给能力不够。针对A品类的供给侧做活动，招募全网该品类的创作者入驻，同时给予冷启动资源扶持；对于平台内已有A品类创作者，也做流量激励活动，提升发布频次，从而达成A品类供给能力的提升。核心要提升A品类的内容创作者总量，及其发布频率，同时质量不能下降。用公式来说就是A品类供给能力=内容创作者总量（新+老）✖️发布频率因此这个活动的衡量指标就是：新引入内容创作者数量和发布频率、已有老内容创作者的发布频率。另外还需要看约束指标，内容质量不能下降，这个可以通过人工抽查和大盘池子流转指标来看；同时还要核算Roi，因为奖励给创作者的流量也可以核算成钱。但这个活动定位是补短板，可以不要求Roi是大于1的。从上述案例描述看，「整体收益-活动价值-衡量指标」三者是匹配的，都与A品类供给能力有关，逻辑也非常顺。指标已经选定，那么指标里的数值要怎么定呢？要合理才能起到积极作用。按趋势，是指看这个业务过去一段时间的走势，去预估未来的目标数值。比如要定2022年11月的指标，可以看一下2022年1-10月份的走势，以及从2019-2021年的增长情况，给出这个数值。看参照，适用于没历史数据的业务，找一个近似的参照就行。比如同公司内类似的业务，或者竞对的业务数据，预测出自己业务的目标数值。最初肯定都没那么准，数据都是慢慢积累和迭代出来的。影响力最大、最费钱的活动，就是春晚。最近几年，春晚红包活动都被互联网大厂承包了。但从效果来看，还没人敢说自己在春晚获得的用户，留存怎么样。当然春晚不是一般的活动，也不是为了单纯去拿增长的，这里还有很多层面的收益。我想表达的是，如果一年做一次春晚红包活动，对产品的增长没办法有显著收益。因为这不具备持续性，即使有后续承接策略，和春晚也没办法相提并论，连不上。活动上线，数据一定涨；活动结束，数据一定回落，这是正常的。解决这个问题的关键，不在于活动之后的承接或者延续，这本来就应该有，属于基建或者正常运营范畴。一年做2次活动，和做12次活动，从增长效果来说肯定是后者更好。就像是人的心电图一样，持续跳动才有生命力。在用户的「注意-理解-信任-交易-复购/推荐」这条线里，我们希望攻破整个全流程，这肯定是最理想的。从活动这个手段来看，单次活动做的再好，只能攻破其中几关，比如注意到并交易。但可能也没那么理解，更谈不上信任和复购。可以理解为：高频活动的不断重复，是不断把用户从注意到交易再到复购的过程。一次不行还有两次，两次不行还有五次。只要活动形式和目标没有特别大变化，持续做下去，会有复利效应。只做一次，很容易踩坑，遇到各种问题，能力再强的团队也无法避免。只要持续做下去，不断优化自己的方法论和留存，活动就会越做越好，之前踩坑的损失也慢慢找补回来了。美团会在年底把下一年的营销日历列出，大致规划一下每个节点做什么活动，花多少钱。虽然具体情况到时都会变，但大框架都是确定的。京东有三超（超级品牌、品类、单品）和秒杀，也都是成体系的活动玩法。有成体系的活动方法论，也搭建起后台工具，组织上也有科学高效的协作流程，这对于公司来说，是特别宝贵的财富。有实力的大厂，会自己做PR传播，把这次活动的价值放大，可以拿到更多收益；没钱没资源的团队，仅依赖活动做得好，在圈层内也会有自发传播。这些传播都很有价值，但往往因为不好衡量，被忽略了。在H5还会刷屏的那几年，网易做了很多爆款策划。除了有些是给品牌定向做的商业化项目之外，其他的都能给公司带来品牌收益。这样的传播，会带来更多的广告主咨询，会开拓更多的合作机会，更多的是让网易的死忠用户更喜欢这个品牌。网易新闻、网易云音乐的团队同学，可能很少想过，品牌传播给自己这个产品带来的价值赋能，也很难用数字计算出来，但通过逻辑也不难推导出，肯定存在。经常看到有些活动策划，虽然只有两周时间，而且很可能只会做一次，还去想怎么做传播。从传播视角来说，如果活动确实厉害，有热点爆点，不需要主动传播，也会爆红全网。从抖音这些层不出不穷的大V、事件、梗来看，基本上没有事前主动策划的。如果活动不会自发引爆，希望传播赋能，也是可以的。前提是需要有蓄力和爆发的时间窗口，这个过程无法省去。只是两周的活动，还没完成蓄力，活动结束了。负责人去干下一个项目了，还有传播的必要吗？但撬动是需要有支点的，活动就是最好的选择。活动是独立的项目，给用户、给合作伙伴预期，让他们明白能在这里获得什么，以及自己应该做什么。六年前，我在创业工作做一个潮流运动的社区。当时产品刚上线，没流量也没用户，挺发愁怎么开始。我们做了招募活动去引入kol，但效果不好，没人来。与几位kol聊了聊，发现对方诉求是要保底流量。有流量，就可以合作。于是我把希望放在站外，就想能不能曲线救国，用别人的资源帮到自己。当时正是各家短视频平台的探索期，有红利，也有空子可以钻。微博/秒拍有个政策，机构在他们平台做账号，他们会给资源包，类似曝光、广告位、大号转发等。我拿着秒拍的政策去找kol，只要入驻我们，就可以拿到秒拍这些流量，而且我们还可以帮着他们去做内容。我再拿着这些协议，去秒拍那里拿到了资源包。利用了当时的短视频红利和时间差，在没有任何资源的情况下，拿到了平台和kol的资源。这个活动只是支点，背后策略才是更重要的。在几乎零成本的情况下，引入了几十位kol，让自己的社区产品完成了冷启动。在快手的时候做泛知识内容，业内对快手的认知偏负面，很多kol不来。我当时的策略就是去做一个大型活动，只要先搞定少数人，就可以撬动更多的kol加入。讲个细节，A学者是业内头部，之前想邀请他来快手，被拒绝，只能搁置。核心原因不仅是看到了我们的活动，更重要的是在活动里看到了B学者，直播活动搞得很热闹，这让A学者产生很大的兴趣。一方面，有了标杆示范作用。A学者认为，如果我做了这件事，大概就是B学者这样的效果。心里有底，也知道应该怎么做。另一方面，觉得自己比B学者更厉害，在新内容媒介上不能输给对方。通过这个活动，撬到了几位之前拒绝后来又主动询问的kol。这就是利用了活动的撬动作用，把价值最大化。而且从圈层效应来看，这样的活动持续做下去，影响力会越来越大。虽然活动是单点的、短期的，但在思考的时候，必须以业务闭环的视角来看问题。如果是增长获客活动，不能只考虑获客本身。还要去思考上游渠道有哪些，哪些渠道的用户才是更精准的。获客后这些用户该如何承接，怎么让他们有复购或者高频次访问。前文有提到，要想单点活动有价值，就要高频持续做。这里想表达，把点连成线，也会让活动更有价值。有关价值这件事，不仅要说服自己，还要能说服别人。不能只凭主观经验，还要依赖客观指标。单点活动是无法回答这个问题的，数据上也不可能呈现出有利的结论。那么，谁还会支持这样的活动持续做下去呢。活动是特别目标导向的事，如果目标设定不科学，团队文化比较偏激，就很容易出现那种动作变形的活动。如果只是把关注点放在指标上，而不关注过程，不研究达成路径，很容易走向唯kpi的极端。指标是达成了，产品和公司却遍体鳞伤。好的活动负责人，手里拿着活动的目标，视野里看着整体的发展。从老板的视角来看，最怕下面的人只做自己的指标，不管全局。年底开会，每个部门的目标都完成了，结果公司的目标没完成，这是最可悲的。活动，可大可小。一个大型活动，要把各种角色都卷入进来。比如，美团大促活动。活动运营主要负责，需要设计师设计UI、前端做开发、后台产品优化工具、BD做商家拓展、增长做流量、平台给资源、数分做分析等。想把一个活动做好，要求活动的负责人就必须以业务视角来做。怎样才能把这个业务做起来、后续品类怎么拓展、用户画像怎么完善、怎么提升复购？能把一个活动做好，就有能力把一个业务做好、把一个公司做好。不能单点、短视的看问题，要从系统思维出发，做出科学合理的决策。
行业群：互联网、电商、快消食品、耐消、美妆美业、母婴、医疗健康、教培、家居、地产、汽车、餐饮、零售、服装、文娱、旅游、B2B、金融、企服资源群：媒体资源、公关资源、渠道资源、IP资源、MCN直播、招聘
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