终篇：房地产“新发展模式”——房地产“新发展模式”探讨（40）

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本系列#中国房地产（点击可查看全文） 共计40篇，本文为该系列文章最后一篇。顺祝：元宵节快乐！

兔主席 20230205

1.2021年末中央经济工作会议官方表述

2.房地产行业的问题

3.“房住不炒”与“长效机制”

4.“十八大”以来的思路

5、房地产新的发展模式里的业务、业态

1）“租购并举”

2）“租赁住房”

3）“保障性住房”

4）城市更新/改造

5）老旧小区改造及社区养老

6）住宅物业管理及生活服务

6、退一步思考：究竟什么是“房地产”？“房地产”狭义化带来的问题

7、“住宅地产”的“新的发展模式” vs “大地产行业”的“新的发展模式”

8、房企留下的“木马”——通过住宅物业，触达更广泛的居住服务市场

9、围绕不同的资产/空间/业态发展垂直能力

1）从资产导向到服务导向转型的典例：酒店管理行业

2）租赁住房/长租公寓——不动产/金融 及 服务 属性同等重要

3）购物中心——满足生活消费需求的物理平台

4）写字楼——包袱重重的业态及如何依托写字楼空间纵深发展

5）仓储物流——由单纯的仓库到物流及供应链解决方案提供商

6）主题公园——运营极度复杂的行业，迭代需要IP

7）冰雪——探寻不那么依赖IP的赛道

8）产业园——最有能力打造“双资本循环”的产业

10、转向“轻资产模式”

1）何为“轻资产”

2）从“重资产”到“中资产”到“轻资产”

3）不同业务内涵的“轻资产模式”

第一类：资本管理/金融资产的管理与服务（“基金化”、“资产管理”）

第二类：围绕不动产资产的开发及运营提供的管理服务（从“代建”到“商业运营”）

第三类：对同行/上下游企业提供的技术及服务解决方案（“SaaS”）

第四类：对不动产空间内的机构和个人提供的其他服务（“增值服务”）

11、拉通各种不动产业态/空间/赛道

12、大会员体系

13、回看“旧的发展模式”

14、探寻“新发展模式”的“短中期三部曲”

15. 从“保交楼”、“断供”回看旧发展模式的核心问题：预售制

1）金融行业与地产高度绑定

2）预售制的问题

3）内地传统住宅开发销售中的预售+按揭贷款模式

4）形成上述结果（预售资金变为开发商的资金池）背后的机制。

5）“销售额下降”、“断供”等问题都与预售相关，本质是金融问题

6）收紧预售资金管理导致的两难困境以及为什么还不能对预售制一刀切

16. 行业当前问题的诊断与解决（问答形式的概念探讨）

1）解决当前房地产行业遇到问题，要照顾议题和利益方的主次先后是什么？

2）“保交楼”是不是一个钱能解决的问题？

3）“保交楼”所需的钱到哪里去了呢？

4）羊毛还够不够呢？换言之，在保交楼上，开发商面临的是“流动性问题”，还是“偿付能力”问题呢？

5）什么是“市场化”的机制？非市场化机制是什么机制？

6）为什么说简单的“市场化”的机制不易解决行业里的问题？

7）为什么不宜再单纯依赖“市场化机制”来解决问题？

8）通过“行政机制”应对当前行业问题，本质要做的是什么?下一步先要做什么？

9）“政府机构”通常会考虑并纠结什么问题呢?如何解决？

10）采用行政机制解决地产行业当前问题，大的框架是什么?

17. 与“新的发展模式”所匹配的房地产与金融关系

1）做减法：“金融去地产化”、“地产去金融化”，

2）调结构：调整金融/资本对广义不动产行业的布局

3）调结构：改善房地产企业的资产负债表/资本结构

4）中国式道路下，中国特色的房地产企业集团上市形态的“终局”：

5）住宅开发项目的预售资金：需不断强化、优化，加强监管

6）由“离岸化”到“再在岸化”：将内地作为房地产行业融资的主要场所

7）回到当下，地产行业重组及风险出清之际，金融行业的角色何如？

19. 房地产“传统发展模式”刍议

20. 房地产行业的“新发展模式”

1） 衔接新发展理念——创新、协调、绿色、开放、共享

2） 定义新发展模式

“房住不炒”的说法，一方面提出要还原住宅资产的原本功能，一方面也对房地产行业转型为“新的发展模式”提出了要求。回答何为新发展模式，可以从新发展理念（创新、协调、绿色、开放、共享）找到一些引导原则和启发，但企业（作为供给侧）最终还需要结合行业实际情况（需求侧），在实践和经验中找到答案。

作者以为，可以通过从不同的角度、维度与房地产传统发展模式进行比较，理解、定义房地产的“新发展模式”：

——“租购并举”——住房由“购”向“租”扩充：房地产业传统发展模式的核心是住宅开发销售；行业要转型至新发展模式，就要求企业从单纯的住宅开发销售拓展到投资、开发并经营租赁住房/长租公寓，帮助实现住房供应的“租购并举”。从市场角度看，“租”同时涉及供应和需求两端。供应端，即“有房可租”：市场上要有不同类型租赁住房的供应可供居民选择；需求端，即“租房也行”——居民认为“租房”是解决居住的一种可接受方式——无论从生活便利、安全稳定、财务考量，还是社会观念、社会接受度和心理等角度。中国人崇尚置业，向往拥有住所产权，因此需求需要在与供给的长期互动下发生作用：一方面核心城市的优质住房价稳定在高位，大多年轻人难以担负，同时价格进一步上升的空间又有限，另一方面，市场上有大量经营良好、质量有保证、类型多样、能够满足不同家庭需求的租赁住房。慢慢的，人们才能逐步接受推后购房年纪（甚至晚于结婚和生育），甚至选择将租房作为长期的居住解决方式；

——从出售资产到持有资产：传统模式下，房企偏好将投资开发的不动产资产对外出售，一次性套现，并着力通过加快周转提升公司的规模和利润。这种模式不仅仅适用于住宅，也是适用于办公和商业，而且为了加快流转、提升单价，开发商不惜将物业散售（进而降低整体品质）；新发展模式下，房企将更多转向持有资产，寻求获取长期稳定的经营收入。持有资产必然要求企业有较低的融资成本，在房地产行业本轮洗牌重组后，能够存续发展的大多也是优质企业，能够以较低成本融资，因此也能“拿得住”资产。最终，房企的收入结构，将从“一次性”的销售收入更多的转向重复性经营收入

——从依靠资产增值赚取收入，到依托或围绕资产赚取经营性收入：传统模式下，房企做不动产投资、开发及出售，本质是通过赚取开发前后的差价，获取资产增值收入，将资产增值收入作为核心业务模式；新发展模式下，房企将转为通过资产获取各种类型的经营性收入，最基础的是自有资产，获取的是租金收入；然后是为资产引入权益投资人，或“基金化”，获取资产、资本管理收入；最后是受委托管理第三方业主的资产，获得的是经营管理/品牌收入；

——从“房地产”转向“不动产”：在中国，“房地产”一词往往被“狭义化”，指代住房及住宅开发销售，这是因为住宅开发销售是传统发展模式的核心；进入新的发展模式，企业对各种类型的房地产业态更多选择持有经营，为与传统发展模式有所区分，在行业的概念和称谓上将更多的转向“不动产”，泛指在土地上开发的一切建筑实物资产；

——从将资产作为“目的”， 到将资产作为“手段”：当赚取资产增值收入是终极业务模式时，资产即目的，其他一切都是手段，过程中，企业也会走向金融化的过程。这就是在大多数时候、大多数地方，房地产/不动产业务的真谛。但在新时代中国政治经济模式及中国式现代化，要求房地产与宏观经济、金融、民生福祉有和原来不一样的关系，房地产企业也一定要谋求中国特色的发展道路，建立与资产“不一样”的关系，这就是不再单纯将不动产及不动产的资产增值作为“目的”，而是将不动产空间作为拓展产品及服务的“载体”、“舞台”、“平台”和“手段”；

——从“资产”、“不动产”、转向“空间”：“资产”主要指建筑、楼宇，设备等有形实物；“不动产”则主要指建筑楼宇本身。“资产”和“不动产”都是房地产、财务、金融领域使用的概念；“空间”的内涵更广，其虽然也依托实物，但a）并不局限于楼宇和建筑，可以泛指一切人群可以停留的物理环境；b）可以包括资产，但也可以涵盖、辐射周边的物理环境；c）相比实物资产本身，更关注其所营造的物理及非物理环境、场景、氛围要素，并关注这些要素与空间使用人群、社区之间的互动；d）在提供产品和服务的想象上，依托但又超越不动产，指向空间内的人群及社区：凡是在特定不动产空间、场景（例如酒店、公寓、办公、商业）下产生的产品服务需求，都有可能是不动产空间运营者及管理者业务发展的对象；

——从传统的“重资产”模式，到以多种形式开发及持有资产的“轻资产”模式：传统发展模式里，房企主要自行拿地，进行投资建设，再将建成的资产出售；过程中，房企虽会引入商业银行提供贷款支持，但仍然与资产有最直接的权益关系（“业主”），做的是“重资产”的生意。在新发展模式里，房企将结合不同不动产业态的特征，摆脱对“重资产”模式的依赖，与资产建立更加多样的关系。例如：a）以合资或基金化的形式，引入金融类的权益投资人；房企虽仍然负责开发运营，但减少了自身资本金的投入，并承担了为权益投资人提供资本管理和资产管理的功能；b）完全依托品牌及运营管理能力，为第三方资产所有者/业主提供服务。亦如本系列早前文章所写，此模式在酒店管理行业早已跑通，目前，只是将类似的模式拓展到代建、商业运营、物业管理等其他领域；

——从房地产企业的服务对象看，由不动产/空间的建造，转向为不动产/空间提供服务（资产导向，“to Assets”），到指向为占有或使用特定不动产空间的机构、组织、社区、终端用户（2B/2G/2C）提供垂直产品与服务。房企最终可以由不动产空间的营造者、创造者，转为空间和资产的运营者，并不断演进发展，与不动产空间内的机构、组织、社区、人群和终端用户发生直接联系，为他们提供围绕或依托特定的不动产类别（可视为“场景”）的产品与服务，发展垂直能力；

——围绕不动产及空间的收入来源，从单一发展到多元：传统发展模式下，房企的收入来源是出售资产获得回款收入；迭代模式下，房企持有资产，对租户收取租金及基础物业管理费；在新的发展模式下，房企作为空间运营管理者，将直接触达不动产空间的使用机构及人群，为其提供在空间场景内所需的服务，例如为住宅物业居住者提供维修、家装、家政服务；为办公楼的使用者提供办公解决方案；为仓储物流的使用者提供库内运营服务等。所有这些租金及基础物业管理费以外的收入，统列为“增值服务”，都是房企未来可以拓展的收入来源。房企所管理的各类资产及空间具有不同的特征，有的可以进行资本循环（通过基金化、公募REIT等金融手段），有的则完全无法进行资本循环（例如住宅物业小区）；房企围绕不同空间业态构建垂直能力，也将受到资本循环的影响。在其他条件相等下，越能对底层资产进行资本循环的，房企发展垂直/增值服务能力的动力越低；底层资产越难以进行资本循环的，房企发展垂直/增值服务能力的动力就越强。最终，各家房企将依托自己的资源禀赋及战略，确定围绕各类不动产业态及赛道的业务模式；

——从粗放式经营，到精细化经营：房地产开发虽然在形式上看似制造业，但房地产企业的核心能力多在供应商资源整合及流程管理，在产品研发和服务端的核心能力差异不大。房地产企业里不乏有理想的建筑师、工程师和专业人员，但为了追求规模、速度、效益，往往放弃精细运营，转向粗放经营。这不仅是房地产传统发展模式的特征，其实也是中国经济传统发展模式的普遍特征；未来转向新发展模式，房地产企业必须向产品差异化、创新能力、科技驱动力及服务意识等方面转化，并尝试在不同的不动产业态构建有竞争力的垂直能力。房地产企业的业务模式也将由过去的资本和资源驱动，逐渐转移到由运营、产品、服务、创新和人才驱动；

——从偏向“制造业”，到偏向“服务业”：这一点，只是从多种维度探讨新、老模式差异中的另一个维度。有说房地产的上半场属于“空间营造”，下半场是“空间运营”和“空间服务”。在老的发展模式里，开发商将土地和建材作为生产资料，不动产在开发建设完毕后就对外出售，开发商获得销售回款，赚取利润，然后再不断重复这一进程。这个模式类似买面粉造面包一样，本质上更接近制造业；新模式里，要求房地产企业更多的围绕不动产的业主、使用者及终端用户提供产品与服务，因此更加偏向服务业；

——房地产/不动产业态类别，从“住”更多地转向“非住”；这里，“住”泛指一切用于长期居住的不动产业态——包括用于销售的住宅，也包括用于租赁的公寓；未来，开发商将更多的转向开发并经营非住业态，包括但不限于商场、写字楼、产业、酒店、文化、旅游、仓储、体育等业态。停车场、数据中心及其他公建也是开发商可以涉猎的领域。虽然不同的开发商不可能顾及所有不同业态，但都会结合自己的资源禀赋和历史条件，找到属于自己的业态类型；

——其他不动产业态，由“手段”，变为“目的”：传统发展模式下，开发商核心的收入利润来源是住宅开发销售；虽然也会开发及持有其他不动产业态，但大多是“机会主义”，往往也有“被动”成分，即认为开发其他业态（例如商场、酒店、文旅项目等）能够获得地方政府的青睐，是获取大片住宅项目的手段；最终，开发商仍然希望通过住宅开发销售获取核心利润，对于其他业态，能售则售，不能售则先自持。短期来看，这些业态都是为了获取住宅开发销售收入要付出的“成本”、“牺牲”的利润，都是“手段”而非“目的”。当然也得承认，长期来看，这些业态、业务也有可能派生额外的价值。但在新发展模式下，伴随房企积极开拓“非住”业态，并将持有及运营作为主业，整个逻辑可能就要“本末倒置”了：其他不动产业态及服务逐渐地变成“目的”，而不再是支持住宅销售的“手段”。这一点，首先也是从住宅物业管理价值的释放开始的，并将拓展到其他业态。有朝一日，住宅开发有可能会变成支持其他不动产业态（例如住宅物业、商场等）的“手段”；

——从增量市场，到存量市场：到中国大城市看看，会发现依然有高楼建设，一些过去几十年建设的老旧房屋有待再建，城市有再开发的空间，但要承认，核心城市建设已经大部完成——这包括主要的不动产功能业态及基础设施等。中国可能在短短的二十年里，完成了发达国家一百年甚至更长时间完成的事情。城市建设的完成，也意味着，房地产市场将由创造增量市场的时代，转为经营、管理及改善存量市场的时代。一些房企高管闲时会感叹：未来，中国的开发商会化简为许多小的建筑公司，大规模的开发建设不复存在，只会有一些小的修葺改造和城市更新项目，只需要一些工作室就可以了。可能确实如此。各种业态的增量市场都会萎缩（不仅是住宅，还包括商业、办公等其他公建）；剩余的增量市场可能会趋向本地化，例如地方平台/类城投公司可以负责租赁住房的开发建设。全国性房地产开发商的空间会萎缩；期间所伴随的，是运营、专业、产能、品牌向存量市场转移并集中。围绕每种存量不动产赛道，都可能涌现全国性的品牌运营商；

——房地产企业的“流量入口”、“收入/利润入口”、“品牌价值”等将由住宅开发销售，转为不动产的资产管理、运营及服务；传统房地产企业的一切利润入口、流量入口就是住宅开发销售：企业业务的根基在于住宅开发销售，无论是其所发展的住宅物业管理（按管理面积及覆盖人群计算），还是商业不动产（按管理面积、覆盖人群、租赁商户及年度销售额等），还是其他业态，归根到底，都可追溯到住宅开发销售：住宅开发销售是房企立命和发展的根本。没有住宅开发销售，就没有其他业务。在房企内部，业务重要性和地位主次也不言而喻。然而，未来伴随中国房地产进入存量时代，企业的“流量入口”及“收入/利润入口”也将转为存量不动产业务：对商户的租金及增值服务；对金融机构和业主的资产管理收入；对终端用户的增值服务，这些将成为房企收入构成中越来越重要的组成部分，甚至将逐渐超越并取代住宅开发销售创造的收入。最终，房地产的不动产及社区运营服务品牌价值将超过开发价值，不仅能够形成更大的品牌价值，还能反过来“赋能”传统的开发业务。例如，房企能够中标一片包含可售住宅的综合用地，最终不是因为其住宅开发能力，而是因为其物业管理或商业管理能力及品牌

——从大而全的全产业链型公司，发展出深耕各细分领域、具有优势垂直能力的专业企业生态群。传统发展模式是资本和资源导向的，开发商主要角色是资源整合及流程管理。但由于所涉的产品及业态不多（住宅开发销售为主导），各地供应商能力和质量参差不齐，开发商有动力在产业链上汲取更多价值，并对要求快周转的整体流程形成更强控制，因此选择围绕房地产开发构建一定的垂直能力，发展出一些本来可以外包的职能。例如有自己的设计院、自己的建筑公司，自己的物业管理公司，等等。最终，我们看到中国形成了一批全国性的全产业链超级开发商，大多完成上市，成为产业与金融的一道风景线。这也可谓中国传统发展模式下的一个历史产物，也颇具有中国特色。未来，伴随房地产行业进入新的发展模式，大规模开发项目逐渐减少，具有高度差异化的小型项目增多，需要覆盖的“非住”不动产空间与业态越来越多，所需提供的产品与服务越来越多元化，对开发商的服务能力、意识、文化等要求越来越高，涉及的细分技术领域越来越复杂（人工智能、大数据、物联网、新能源……），就给深耕细分领域，具有“专精特新”、“差异化”特色的服务商及运营商提供了空间。资源整合型开发商也发现没有必要在所有领域构建垂直能力，而可以高度依赖供应商，并通过股权投资的形式培育并构建产业生态圈。在新的发展模式里，大公司与小公司、国资企业与民营企业，都可以找到自己的位置

——从服务单个不动产资产，到服务一片不动产资产；从高度依赖单个资产的不动产特质，到降低对单个资产不动产属性的依赖。传统房地产企业运营或服务的是不动产资产往往是当年自行开发的，具有单体、独立、离散等特征，资产的运营水平及房企产品与服务能力建设很受单个资产的地理位置、规模、体量、人流等限制。（当然，这也给专注综合体开发的房企提供了一定的先发优势，因为他们的不动产空间已经连成一片）。在新的发展模式下，房企将转型至不动产资产运营及管理机构，围绕各不动产业态均可能出现一批具有全国能力的品牌运营商。一些优势企业将同时拓展多个核心业态及空间的管理能力（例如住宅物业、商场、写字楼、租赁住房等），凭借其突出的服务质量、科技基础、品牌效应等，不断提升市场份额，最终在局部实现将所管理、服务的不同类型资产与空间“连成一片”。若如此，则企业的规模经济、广度经济（economies of scope）、网络效应都将大大提升，有助于企业继续提升科技、管理及服务能力。最终，这些优势的不动产运营企业可以为停留及使用空间的机构人群提供多种多样的产品与服务。这其中的秘诀在于，一是要提升覆盖不动产空间与社区的浓度和密度；二是要丰富覆盖不动产空间与社区的类型（包揽居住、工作、消费、娱乐等场景）；三是要将房地产企业内部不同业态及系统全面打通，协同运作；四要积极推动会员体系，将停留及使用空间内零售消费办公及居住服务的终端用户均纳入会员，鼓励重复消费。本系列曾探讨过酒店模式：会员体系是打破酒店运营对“不动产特性”（即地理区位的优劣）依赖的最佳工具。最终，有能力的不动产及空间运营商可以依托会员体系，吸引人群到自己的空间消费，“拉近”各不动产空间之间的“距离”，并弱化单个资产对“不动产特性”的依赖

——由房地产企业之间的竞争合作，转为与线下服务机构的竞争合作，并转为与线上机构/互联网平台的竞争合作。a）在传统发展模式里，房地产企业的竞合主要在彼此之间发生：在项目上，两个企业要么PK，要么合作。房地产企业视界中的市场及竞争对手都是同行。b）当房地产企业由“空间制造”转向“空间服务”，开始为考虑不动产空间内的社区、人群、机构提供垂直产品与服务时，就会与线下服务机构产生竞争合作关系。举例：住宅物业管理公司利用对居住用户、居住场景的触达，发展自己的家装及家政服务，从而与传统的家装及家政公司发生竞争关系——但也可以是合作关系。此时，房企早已脱离了传统意义的房地产业，成为线下实体服务业的一部分。传统上，住宅物业管理是大多房企内部最重运营、最接地气、最具服务意识和基因的细分板块，同时具备天然场景（触达居住用户、“到家”、“渠道”）。因此房企的跨界服务能力往往会由旗下的物业平台诞生，是线下服务机构不可忽略的竞争对手；c）当房企迭代为不动产空间运营管理平台，能够服务住宅社区（含公寓）、商业、办公等多种业态，将服务空间连成一片（或者构建有机联系），同时发展出了有一定粘性的会员体系，就会与线上机构/互联网平台发生竞争合作机会了：从快递、外卖、社区商业与团购、家装、家政、教育、养老，线上平台都可以与房企产生竞争合作关系。过去，人们认为互联网将统治一切；但有朝一日，房地产企业通过为资产、空间、线下社区提供产品与服务，将重新回到人们的视野，并与互联网、传统零售及科技平台产生竞争与合作关系。发展到此时，房地产企业不仅仅进入了新发展模式，并且找到了真正的新生。

上文，从不同角度，新老模式对比，勾勒了“房地产新发展模式”的轮廓和方向。写到这里，本系列可以告一段落了。要看到，房地产行业/企业转型新发展模式，是新时代里中国经济产业结构重构，寻求“高质量发展”、构建新发展格局的极为重要的组成部分。房地产行业企业能否顺利转型至新发展模式，也将影响到中国经济转型的节奏和效果。

要看到，房地产企业转型新发展模式这一趋势其实一直在发生，并不是一件新事物，也不是政策倒向或倒逼的产物：毕竟这是中国改革年代以来市场化程度最高的一个行业，拥有大量具有创业精神及创新精神的企业。随着行业及市场环境的转变，房企一直在积极谋求转型，并在2019年后伴随大批物业企业分拆上市，呈现了加速趋势。本系列前面篇幅，也围绕不同业态如何探索新模式有很多的探讨。然而，2021年以来，中国房地产行业开始经历系统性的重组及风险出清，对于许多企业的发展是有较大干扰影响的，行业模式转型似乎暂时放缓。但同时，本轮行业重组和风险出清，也让人们更加清晰地看到了新发展模式是行业未来的必由之路。

我们可以希望：房地产/不动产行业企业，在转型至新的发展模式后，将成为中国国民经济更加坚实、可持续的支柱产业。

（本系列结束）

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