案例 | 方太：儒学治企的实践与创新

改革开放以来，中国企业逐渐走出了一条具有中国特色的发展之路，创造了世界经济史上空前的奇迹。在为全球提供优质产品和服务的同时，中国企业也在输出具有东方特色的管理经验与模式。

作为中国厨电领域的知名品牌，方太正是这样的先行者。2008年，当西方管理盛行之时，方太就已经开始将中华优秀文化引入企业管理，开创了中西合璧管理模式的先河。在其后数十年间，方太不断在汲取中华优秀文化精髓的基础上，系统总结了中西合璧管理模式的实践经验，阐明了“做事先安人，安人先安心”的管理之道，并致力于弘扬中华优秀文化，以强烈的民族自信促进自身企业的发展，持续推广中西合璧管理模式。

具体来看，这一中西合璧的管理模式就是方太将中式理念与西方方法融会贯通，用儒家的仁义之道审视和“翻新”了西方管理模式，知行合一。

茅理翔与茅忠群，这一对创业“父子兵”因方太的成功而享誉业界。

茅理翔创业的初心，萌发于幼年时对母亲许下的“要争气”的承诺。他一直有个心愿，就是为家乡谋求繁荣。1985年，受长河乡原党委安排，茅理翔创立了慈溪无线电元件九厂，抱着大干一场的决心上任。

起初茅理翔定义的是“小家”的成功，即追求物质财富积累和振兴茅氏家族。

1986年开始，茅理翔决定每年举办“金鹰杯文艺大奖赛”，这个传统延续下来，现在已经变成“方太杯”年会。在举办“金鹰杯文艺大奖赛”的那天，他下定两个决心：第一，做厂长一天，就要按时发工资；第二，做厂长一天，一定要让员工享受丰富的文化生活。

这两个决心实质就是要让员工得到物质和精神两方面的幸福，这既是个人的承诺，也是创业家族的承诺。茅理翔相信诚信和以人为本是企业成功的基础。

当儿子茅忠群从交大硕士毕业时，他无意继承父亲的点火枪事业，开始自己创业，其原因有两个：一是点火枪的行业规模有限，二是父亲已经将企业做到行业老大，自己的发展空间已极为有限。这样的一个决定无意中避免了企业代际传承中的冲突。

经过大半年的调查，茅忠群决定进入吸油烟机行业。

在市场调研中，茅忠群发现当时的顾客对吸油烟机产品存在六大不满：吸力差、噪音大、漏油、拆洗不便、外观难看、不安全。有问题就有机会，茅忠群想到的是用设计和研发来解决这些问题。

当时国内的家电行业还没有出现工业设计这一概念，茅忠群从大学找到两个正在做毕业设计的学生，把吸油烟机的设计作为他们毕业设计的课题，研发则依靠从父亲那里带来的技术人员，两者结合诞生了第一个有工业设计概念的吸油烟机。令茅忠群满意的是，第一代产品不同程度地解决了调研中发现的六大问题，加上香港烹饪节目主持人方任莉莎为茅忠群的吸油烟机拍摄的广告，使全国消费者一下子记住了这个新品牌。

随着企业越做越大，员工也越来越多，茅忠群马上面临第二个课题，就是从如何做产品到如何管理人。茅忠群是个优秀的理科生，喜欢以数字和科学方法来解决问题。在方太创业的前十年，方太学的是西方管理，邀请外国老师来做培训，有一段时间公司甚至成为五百强企业高管的汇集地，茅忠群渴望方太像世界五百强企业那样建立起一套规范的企业管理制度。

但是做企业日久，见得越多，茅忠群的想法渐渐发生了改变。在读完EMBA之后，茅忠群思考的是，接下来我该学习什么？他看到日本将西方管理与本土文化结合后创造了别具一格的日本式管理，并且造就了日本经济的腾飞。韩国、德国也各有管理方法，这些国家在产业上的成功都证明了一点，即不是只有美国式管理是最好的。按照这一逻辑，茅忠群意识到，如果将中国文化与西方管理相结合，是不是也可以自成一套管理体系？

茅忠群首先让自己去补上中国传统文化的课，于是报名北大国学班。求索之路亦如孔子所言，“生而知之者，上也；学而知之者，次也；困而学之，又其次也；困而不学，民斯为下矣。"他始终在苦思冥想，究竟该如何将中国传统文化有机地融入西方管理之中，形成“中西合璧”之势？

对于国学的认识，茅忠群也有个过程。他先后去北大报了国学班，同学中有很多人把国学当成修身养性的学问，但是茅忠群却越听越有味道，他希望把国学与管理结合在一起，这是一条没有人走过的道路，就像做产品一样，一种新的管理方法的诞生也需要有探索实践的过程。

茅忠群清醒地意识到，用简单传统的培训方式来普及儒家思想肯定会失败。

“就拿写读书心得来说，有些人擅长写，有些人不擅长写，如果硬逼着不擅长的人来写，他一定会厌恶所学的儒家思想，而且他的厌恶感会具有传染性。”因此，茅忠群在员工读完书后不做任何强制要求，让大家高高兴兴地来学习。

茅忠群在企业中真正推行国学是在2008年，那时方太搬进新的办公楼，在主楼一楼进门左侧设立了一个“孔子堂”，也竖立起了“孔子像”，从外部请来的国学老师通常在孔子堂里讲课。每天早晨8：15~8：30，公司上到管理层下到车间的每一名员工先从诵读国学经典开始。“这是公司的上班时间，老板不能私自让员工用业余时间来学习。但是具体学什么，怎么学，每个部门可以自己掌握。这就是教育和培训的不同。教育的作用是润物细无声，让员工的行为在不知不觉中发生改变。”茅忠群说。

茅忠群认为，在方太推行企业文化时一定要依靠两条腿走路：一是核心价值观，儒家思想已经纳入方太的核心价值观中；二是企业制度。“光有高挂在墙上的核心价值观是不够的，员工不会信任老板”，因此在做各种制度建设时，茅忠群会把价值观渗透落实到各种制度中，首先要求自己做到，才能上行下效，这样员工才会相信。

在普及儒家思想之前，方太遵循西方的管理方式，重视以严格的制度来抓管理，但是在吸收儒家思想之后，茅忠群对制度进行了修订，力求体现儒家思想的要义。

根据儒家思想，教育最重要，人有羞耻感和敬畏感后就不会再犯错误。方太曾经把员工犯错误的严重程度分为ABC三类。A类最为严重，马上开除；B类是中等错误，处罚稍轻；C类是诸如上班迟到早退之类的错误。在过去犯C类错误要罚款，但在普及儒家思想之后，方太对C类错误的罚款一律取消，通过主管谈话的方式要求改正。这是理解了儒家的“仁义”原则之后在制度上做的改进，因为上班迟到不见得是员工的主观故意，反而是罚款之后员工在心理上认为已经为错误买单了，就不会再产生羞耻感。

在公司倡导儒学之后，茅忠群从员工身上看到了明显的变化。一是员工的自律性提高了，按西方管理思想，取消罚款会导致错误行为的反弹，但实际上错误的发生率每年下降50%，员工互助的事情多了，拾金不昧的事情也多了，年轻员工也更加关心父母了。二是销售人员拿回扣捞好处的腐败行为少了。方太分公司的人员每季度来总部时，总部都会给他们不厌其烦地灌输儒家思想，再配以必要的监督处罚制度，几年下来，总部派去分公司做审计的审计师调侃说自己快失业了。

有人说，自从方太推行了儒家思想之后，公司就没有尖锐的人了。茅忠群对这一说法付之一笑。“我从两方面听这话：一方面这是说明大家步调一致，但另一方面是否也说明方太不存在有特立独行思想的人了。我认为这是一种误解，儒家思想除了倡导‘仁’，创新同样需要儒家思想的‘智’和‘勇’。”

“公司创新能力的建设还要从企业文化或是企业的使命开始。”茅忠群办企业的目的绝不是赚多少利润，他更希望达成“让家的感觉更好”这样一个愿景。这里有两层意思：一是通过高品质的产品让顾客家的感觉更好，二是让方太这个企业大家庭的感觉更好，让全体方太人追求物质和精神两方面的幸福。在“家”的思维之下，当西方管理追求股东利益最大化时，茅忠群追求的是员工和顾客利益第一，“只有员工和顾客满意了，股东自然能有收益。"

员工利益第一的一个表现便是茅忠群在方太推行的“全员身股制”。“身股”的概念取自于晋商，即人在公司时有分红权，但是没有投票权，人走了身股就没了。从儒家“仁义”的思想入手，茅忠群认为企业收益不应只是小部分骨干成员才能享受，基层员工与高层员工同样都是对企业有贡献的人，贡献虽然有大小，但是不能有人有，有人没有。方太决定只要入职满两年，员工都能按职位及贡献大小获得一定的“分红股权"（注：没有投票权，只参与分红）。

当把顾客和员工利益置于第一时，茅忠群不再关注市场竞争。“你所谓的第一是什么？难道只是市场份额吗？其实消费者关注的是品质和感受，按此道理，为什么企业不把消费者的需求放在第一？”这就是企业在忙乱的竞争中容易出现的问题，“当你把打败竞争对手置于企业首要目标时，企业就会失去方向。企业用力的方向不同，结果自然不同。如果你全力以赴地关注顾客的需求，会有人追得上你吗？”

在产品开发中，茅忠群非常明确地要求产品必须做到六个字：高档、领先、独特，不允许市场上哪个产品卖得好就去抄袭，这一要求深植于方太技术人员的脑海。

方太开始实施海外发展战略时，海外部门为了有业务和订单，曾经提出做贴牌生产，但是茅忠群斩钉截铁地否定了这个建议。“我要的是做高端品牌，凡事需要聚焦，一旦做贴牌，海外部门的精力就会被贴牌业务牵扯。”贴牌的另一重风险在于，一旦外商取消订单，工厂的生产能力就会过剩，产生大量空置的资源。从方太创立之始，茅忠群就是奔着打造自己的高端品牌而去的，因此在做与不做上，的确需要智慧和勇气。

同样，当其他企业家不再重视企业管理而是更看重做资本运作时，茅忠群宁肯自己每天做着基础的管理运营工作，从不到处找项目，只把吸油烟机做好，也不求上市，一切都在自身设定的目标中有序运行。

“黄尘清水三山下，更变千年如走马”。方太用了22年时间跨越了百亿级规模，成功塑造了厨电行业第一个中国人自己的高端品牌；用10年时间打造了中华优秀文化与现代企业管理相融合的企业典范，形成了具有中国特色的中西合璧的方太文化管理模式。

（本文来自《商学院》杂志2023年1月刊）