我的“半创业者”生活

我很享受目前没有压力身心愉悦的状态，但是也带来了一些负面的结果，例如信息的摄入不如之前多，思考不再变得沉浸，表达开始困难。不表达就不会引发思考，距上一篇3个月后，我决定记录一下这几个月我的半创业者生活，以及在这个过程中的思考。全文约5500字，阅读需要15分钟

通过自我的觉察和外在环境的整合能好地帮助我做合理的判断 —— 我在乎我自己所追求的，我不欺骗我自己，我为自己的决定负责。

1. 尽可能在你已有的渠道内，了解客观环境，保证当下的生存状况。例如，我们可以首先筛选掉容易被降维打击的选项：例如红海项目，政策敏感项目，政治化项目，被疫情冲击的行业等等。当这些被筛掉后，我开始有针对性地和团队聊天。当时也有其他的创业项目来找我，也和一些正在创业和之前创业过的同学聊过。在他们输出观点、血泪教训和画大饼前，我尽可能先去了解他们的事实信息，例如当前状态，融资状况，团队构成，以及团队是怎么搭起来的等等。很多忽悠或者盲目唱衰都是盲人摸象，想把自己非常personal的经历apply到所有场景中，得出一套偏差极大的所谓经验和普适法则。

2. 用长远的眼光看待未来：创业这件事，从功利的角度看就是在不确定性中受益。当前市场不够成熟，有些技术和产品理念过于超前等等，这些就是不算是“硬伤”的不确定性。我们常说创业项目，需要有一定的信仰和想象力，就是你必须相信一个抽象的东西，If you can’t even believe the one thing that is 100 proven, nothing else can be believed. 用futuristic的眼光看待未知的可能，这才是创业项目的魅力所在嘛。

3. 回归自己身上：我对项目是否在最热赛道，整个公司能不能最终上市，SaaS行业趋势怎样，中国互联网寒冬之类，这些点没有非常纠结，这些东西很重要，但是不够，只要这些趋势没有具体化并关联到你的个人本身，他只是作为一个宏观甚至是不切实际的参考因素。

我当时和founder聊了有三轮，前几轮很快解答了我1和2的问题。最让我纠结的便是第三点，我当时反复思考：为什么挂面可以成为founding team的一员，为什么是由你来做这件事，你在这里如何发挥你最大的价值？

当时Founder和我聊，你不要不够自信呀！我其实不是不自信，而是当时更多地是从个人成长角度，去如何维护我自己故事的完整性，如果我参与这段经历，如何和过去connect the dots，我如何确保未来的2-3年我的职业生涯不会和之前断档，获得足够的成长？

我非常感激的是，Founder因为阅读我公众号而了解信任我，在此期间我并未经历过什么所谓面试之类的。绝大部分都成为了自我的了解、分析、思考、和最终的决策。因为职业发展到现在这个阶段，每一段调整已经不像年轻的时候那样，我需要给自己一个完整的故事：

回顾你之前的人生，以及各种选择带来的结果。你是什么性格的人，风险和谨慎比例各占多少？

我不算是传统意义上的激进分子，但是绝对会在适当时刻主动take action，厌烦甚至有意抗拒随大溜那种。

从大二下学期意识到，我自己不能接受后来的生活还停留在目之所及的地方，我主动和家人说我要出国，家人并没有干预，出国的事情完全由自己搞定，那是我第一次感受到为自己人生做主的感觉；疫情期间，我放弃美国稳定的工作和H1B主动回国，也是美国亲近朋友中的唯一一人。

这些当机立断的行动，我后续并没有有过后悔，并坦然接受了后来发生的故事，有好的有坏的，整体回望我都是心怀感激的。

谨慎和风险永远是相对的，我的朋友有那种说走就走，裸辞从美国创业的，我也见过辞职去做艺术家的美国同事。我的谨慎体现在risk action需要有基础，需要有之前的积累，也要保证这段经历在“现在”和“未来”的过程中能产生足够的新积累。万一风险发生时，毫无资源和应对准备，就会显得非常被动。这个也决定了我在看创业项目的过程中会更有针对性地去评估：idea必须solid，解决实际问题而非buzzwords，团队在现金流上必须稳健，公司运营专业正规，团队素质较高等等。

在未来2-3年内（一般创业公司idea及go to market的验证周期），你对你的工作状态有什么期待？当前工作状态遇到的问题，新工作是否能够解决？

很多人觉得创业是为爱发电，一定要走到纳斯达克上市。其实早期团队没必把承诺搞得那么重，羁绊那么深，会给大家很大的压力。我们的团队大家都比较理性、开放，而坦诚，我们先把事情做好，再去谈承诺和大饼。

在创业初期，在经济状况允许的情况下，一个早期团队的验证过程至少需要一年半，2-3年基本上就可以判断出这个产品还能不能行了。所以我给自己预留的时间是，只要公司在未来3年内可以运营下去，我愿意见证他的成长，也愿意体验这个创业的过程。

因为对于我当前职业生涯的阶段，它的收获肯定比在大厂千军万马卷出一条管理岗血路要有趣的多。我是一个比较讨厌绝对秩序和执行环境的人，做专业的设计或者管理，做精做细，做出方法论都不是我的兴趣。所以横向在大厂之间跳，并不能解决我的问题。这就引起了下一个自我拷问的问题，关于工作的内在动力。

创业这件事，是否符合你职业发展的内在motivation？你的生活是否允许你释放这样的motivation？例如家庭、经济状况，会不会make it worse？

我前段时间发了一个ins：

最近觉得，职业发展有一个过程，从仰望厉害的前辈开始，到几年后差不多摸清楚了这个行业，开始变得有些傲慢，便觉得走在前面的人，也不过如此。很快，我便开始了反问自己人生意义的阶段：我的人生和职业的关系是什么，我亦带着后来人的视角审视自己，那种不过如此的tag打到了自己身上。仿佛自己的职业生涯一眼望到尽头，好像最后穷尽哲学问题也不见得可以自洽。最近觉得，能够长久保持的是不是一种内化而稳定的motivation，只是剂量和浓度显得不是非常重要了。

当时有一个朋友留言也很有意思，她的therapist说，

你们这些academic出来的人总是喜欢给自己设置mile maker，然后不停地hit goal。

我觉得很有启发，我们往往无形中会自己设立一两个小目标，但是却从来没有审视自己的内在动力。而这种不断设立目标的过程，仅限在财富追求，资源获得，还有调兵遣将的外在成就感的维度上面，是没有尽头的。

但我也不能够指责追求财富和资源这种价值观的合理性，很多人因为不得已需要肩负起对于现实世界的责任感，所以我也更加清楚，在没有什么压力和负担的二十浪荡，找到内在动力并take action的重要性。

清醒地了解我自己的内在动力并没有耗费我多少心力和时间，我回顾了我在美国的职业生涯，并整合进了在国内的职场体验，有变化，但也变化不多：做革命性的产品，发挥影响力，并通过产品输出美学的价值观。变化的那一点，是不在乎这个追求的程度多大（结果），而更加在乎追求这件事情本身。

拥有内在动力，至少在外在成就不及预期的时候，可以保持内心的平和，积极地看待自己的工作和状态。所以创业这件事，适合那种已经找到职业发展内在motivation的人，如果你当下还在处于在职场体系里打怪升级，以及想要追求更多外在资源的人，创业会让你有更多的up and down。

预测你将得到的和你将失去的，是否可以接受？

那我们来谈一谈创业团队具体的生活吧。

小团队的合作

小团队的沟通与合作，这是我近期感受到最大的与大厂的不同。在一个复杂的组织内，我们有很多类型的合作与沟通：敌人对敌人，敌人对伙伴，伙伴对敌人，伙伴对伙伴。除了最后一种，前三种非常容易出现：利益威胁型应激反应、纯逻辑诡辩大混战、竞争价值观、鸡同鸭讲、不愿意切换对方视角等问题。但是在具有健康文化的小团队中，以上问题出现的概率极少。大部分是伙伴对伙伴的沟通方式：分工明确型和互相back up型。

我起初认为，创业团队每个人都需要有极高的主动性和全局观，但是后来发现，不一定。到底是选用哪种合作方式，我觉得在创业初期的时候可以灵活一些：看人。有些同学执行力很强，注意细节，做工品质很高，但是缺少全局视角，这种就适合用分工明确的工作方式。有些同学比较灵活，主动，但是专业精细度一般，可以有high level的洞察，六边形战士，那么就可以多做一些补位工作。

鸡同鸭讲这种事情也会发生，但是可能需要有同理心地去看，至少在我们团队，沟通的障碍更多源于，我们工种和个体认知方式不同造成的思维方式的不同。例如团队成员很少，产品 or 设计review是所有职能的小伙伴一起看，可不是那种厂内的design critique，如果你还按照给设计师做design review的方式讲给工程师，工程师可能会觉得design process不是我想要的，我想要知道结果是什么。

另外，同理心和共情很重要。在大的组织内，每一个人都是在高速运转流水线的一个环节，速度快，稳准狠，我们懒于切换视角去理解对方的立场和思维方式，会不自觉的用一些逻辑漏洞挡住外来的侵入，但我发现这种逻辑上占领制高点的诡辩，在真正的创业公司百害而无一利，无论对于团队leader还是团队成员。通过逻辑漏洞打压伙伴而不解决问题不会给团队增加产出，反而降低团队的积极性和多样性。

项目管理的最佳方式需要摸索

在项目管理上我最大的感受，是我们低估了1-10团队的沟通成本和项目管理成本。早期的时候，因为团队非常close，我以为沟通会非常简单随意，但后来发现出现了开会前不准备直接硬上、开会不记录to-do、很多action item跟丢了，文件更新不及时，due date不清晰等等。这些不是盲目依赖工具可以解决，更多是意识问题。其实方式非常简单，slack发个to-do的thread，开会前沟通清楚agenda，把项目的时间线在管理工具上明确并广而告知，就能解决很多沟通成本。

另外一个感受是开会是有必要的，它的重要性在于帮助团队把握节奏。天天开会消耗自己，但是一周只开一次会会让整个团队像在黑盒一样，丧失节奏，并且没有智识上的碰撞。于是我们从一周一次的同步，改为了三次，但是三次都是不同的主题，有季度Target同步会，有Cycle/Sprint 同步会，还有Design Weekly Review等。

有成为领先的意识，但适度调整自己的控制欲

在做产品的时候，我最大的心态变化就是自己的视角不再是设计、PLG、体验品质，而是有了更多宏观的追求。我一度觉得自己在做产品时，想要洗脑自己不要尝试first idea的冲动。以及对于左侧导航，右边表格，各种输入框组件这种无法突破范式，不断重复工作的厌烦。创业是创新最大的舞台，脚踏实地的同时，也要仰望星空啊。只是我的产品设计能力还未突破到我理想的标准，只能靠一步步的训练和学习，期待在未来中释放。

与此同时，因为产品就像是我们的baby，自己一步步设计，自己一行一行代码写的，投入了很多感情，我们极为上心，也非常容易陷入自high。保持开放的心态，鼓励支持团队内不同的声音，积极拜访潜在客户等，这些都非常有助于团队的发展。因为我们目前还没有到GTM的阶段，如果到合适的时机，我会分享的。

避免信息不流通，视野相对狭隘

在最近的4个月，我虽然有意识地去社交，看行业新闻，和创业领域的人聊，但依然觉得我的信息密度和之前相比仍然降低了50%左右。所以需要我更加有主动性去获取信息和思考。毋庸置疑，大公司的平台、人群、信息都是爆炸性地向你扑来，有时甚至是overwhelming的，但是小团队除创始人之外，founding team的日常会忙于具体产品的研发，很少有渠道接收到多维度的信息。团队整体的洞察思考是需要和产品一起迭代和成长的，在这块我还没有探索到更好的方法，也欢迎小伙伴和我交流。

对于“快”的理解

我本质上认为，创业追求“快速”是没有问题的，因为慢的确会变得被动和拉胯。但是这个“快”要怎么理解呢？快速扩张？产品迭代快？工作节奏快？我觉得是快速做确定具体和已经被承诺的事情，慢一点做模糊性大的事。比方说我们承诺在Q2交付第一版产品，这个产品的scope已经非常确定，那么这个事就不能慢慢悠悠三天打鱼两天晒网地进行。再比方GTM strategy还比较模糊，那我们就要一步一个脚印，容忍模糊性的存在，不着急今天就把它拍了。

产品的优先级判断在这种环境中，和在我们传统的职场体系中很不一样。在大厂中，有很多top down的决策，也有很多从自己团队部门利益出发的重要紧急的事情，也有我们对专业度执着追求诞生的方法论和流程。但是在早期创始团队，这些都不存在。我们的团队非常民主和热爱合作，大家需要带着CEO的视角去判断当下什么重要，什么不重要，放在自己的角色里面我可以做什么，我和其他人有什么耦合，我还怎么去帮助和协调。

而我发现我们优先级高的项目全部具有几个特点：具体，明确，对外，有commitment。对于一个具体而明确的项目或者action item，如果它的时间线过长，是一个不健康的信号了。

回头来再看，预测你将得到的和你将失去的，是否可以接受？

我所失去的是稳定性和明确的职业上升通道，我获得的是可遇不可求的经历和更多的可能性。可能最核心的还是公众号结缘 and go where my life takes me!

好啦，我的半创业生活第一个阶段就此报告结束，包含了我在前期做决策和当下生活的状态，心路历程和鸡汤并行。感兴趣的小伙伴可以后台留言，也可以加我的个人微信 fleuraly，我们一起交流如何0-1做一个产品呀。

相关历史文章

正文结束

---

我是一名在硅谷/北京的产品设计师 - 挂面(年少的我一面试就挂!)，最近刚从Dropbox Growth 组辞职，已经在国内工作（创业）啦。之前分别在 Yahoo (Verizon Media)和广告咨询公司 AKQA工作过。2B让我对复杂的问题和商业逻辑特别有热情，2C又给现在的我打开了新世界的大门。努力维持理性与感性的平衡中:)