能穿越周期的CEO，都看透了这一点！

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内容来源：6月17日，笔记侠直播对话内容。

分享嘉宾：王赛，著名CEO顾问、《增长五线》作者，科特勒咨询管理合伙人，执教长江商学院决策者课程。

高级笔记达人 | 小酷

轮值主编 | 智勇  责任编辑 & 值班编辑 | 润锦

第 6857 篇深度好文：7551 字 | 18 分钟阅读

企业的大部分的问题都是企业经营模式所指向的增长问题，在今天这样一个外部环境高度不确定的情况下，如何来定义“什么是好的增长”就很关键。

2022年黑天鹅和灰犀牛共舞，不确定性的世界指数凸显。

今天世界的不确定，已经远不是当年德鲁克所言的“不确定”状态了，它是一个黑天鹅湖，黑天鹅满天飞。

传统经济下企业理论——核心竞争力、基业长青这些概念，已经似乎变成了科幻。企业家圈子里现在最流行的话是——如何从不确定性中找到确定，大家都想穿越这个黑暗周期。

关于不确定性，有很多说法，比如黑天鹅、灰犀牛、现在又有一个提法叫做疯狗浪。全部在讨论不确定性。

另一个热词还是“增长”，但是我们看到对增长有很多错误的理解。企业越大是不是增长？业务越多是不是增长？不是，增长并不是扩张。2020年以来，诸多以扩张导向的企业出现问题。

我想这次疫情让很多人理解到，为扩张而扩张的企业，今天都付出了巨大的代价。我讲的增长一致是回归到价值，为增长而增长，那是癌细胞的增长之道。谈到增长，本质上要回到怎么把公司做得更有价值。

我们看看什么构成了不确定性，时代杂志有一个著名的封面，叫做上帝死了，这是大哲学家尼采的话。

所谓不确定，本质上是各种要素偏离掉了原有的线性轨道，包括我们看到地缘政治、新冠疫情、还有气候变化（中国也承诺了3060，2030年达到碳达峰、2060年碳中和，这对很多企业意味着，原有的三张财务报表上，再加一张碳报表，很多企业成本扛不住），当然还有经济震荡、国际供应链断裂、全球新秩序，美国加息。

过去我们把企业分为强周期企业和弱周期企业，比如说石油、房地产、钢铁，属于强周期企业，消费品、零售比较弱周期，但是今天可能不同，我们看到去年全球经济GDP增长5%，其中40%来自于原材料涨价，这种涨价必然要传递到消费端，这是今天大多数企业碰到的世界。

我们不从环境谈环境，而放于增长公式里面看。谈到增长，我们就要把企业增长的全景给大家看，然后在回到微观中去看有什么变化。

在《增长五线》中，我写了一个公式：企业的增长区=宏观经济增长区+产业增长区+模式增长区+运营增长区。

这四个区域对于企业增长的重要性是逐渐从左到右的。那不如我们看看这个公式下今天企业碰到的问题。

最近有两个特别重要的文件在网络上流传，一个是红杉投资的内部PPT，另一个是独角兽孵化器YC给内部投资企业的秘信。我把它们作了一个总结，一共五点：

第一点，要求企业要学会赚钱，要有强大的现金流能力。以前企业可以先做值钱，比如诸多互联网公司，先烧钱，烧出客户与护城河，后去讲赚钱的故事。但是今天，不赚钱、没有清晰盈利模式的增长是会出问题的。 

第二点，资本最大的变化，是过去资本是免费的，现在变成昂贵的。也是由于这个变化，很多公司没有新投资，市值打3折; YC说不管你融资能力多强，要假设未来24个月没有融资。

第三点，估值系统的变化。目前是纳斯达克经历20年历史上第三大回撤。互联网公司、金融公司价值有61%低于2020年价格，而这些公司这两年都实现了收入和利润翻倍。但是另一个方向，ESG（环保、社会责任和治理强）的企业获得追捧，这是一个增长价值的调整；

第四点，不计代价增长的时代过去。投资人更关心确定性。YC也谈到VC也难从LP那融资。所以，如何形成一个确定性的增长结构很关键。

第五点，经济的复苏是长期修复的一个过程。

当然，未来一段是好公司低价抢人的时段，Intel当年就干过这事，2000年互联网泡沫时收了一堆高技术人员做研发，第二年增长60%，所以，不是强者生存，是适者生存，是能够看清周期，并反向应用周期的人获胜。

长江商学院刘劲教授最近做了一个研究，叫做《八大挑战对市场的影响》，这些挑战分为三类，第一，来自自然的挑战：就是疫情；第二，来自国际的挑战，国际关系、通货膨胀和美元加息；第三，来自国内经济政策的挑战：杠杆与债务、共同富裕、房地产、互联网、教育。三个方面八大要素。

我的归纳是“三战三不定三大陷阱”，三战是：疫战、热战（俄乌）、可能面临的冷战；三大不确定是：政策的不确定（印太、IPEF）、资本的不确定、消费者信心的不确定；三大陷阱指的是：修斯底德陷阱、中等收入水平陷阱、日本资产负债表式的陷阱。日本资产负债表陷阱指的是由于日本当年资产下跌，造成民众长期负债，影响消费，形成三十年衰退。

这些目前都没有发生，这些陷阱我们要避过。大家看清楚外部环境的不确定性，才能去看企业当中现在能够做到确定性的东西是什么。

宏观上我们无法选择，但是企业家在微观上必须有所作为。

1.企业要知道自己的价值结构

目前由于线下受限的原因，中国企业开始进行大规模的线上迁徙，这就需要流量。

流量其实是表象，流量背后是你能够到达客户的能力，能够经营客户的能力，能够跟客户建立持久关系的能力，能够经营输出持久的企业竞争力的能力。

现在很多公司流量做得好的本质是内容做得好，通过内容营销的方式，在互联网平台上吸引客户，然后把客户导入到自己的私域当中，建立某种意义上的确定性，实现对自己公司层面的价值。

对今天的企业来讲，无论你经营什么，价值才是关键。

价值这个词又太抽象，所以在我的书《增长结构》中，我把这个价值拆解为三层：

第一个是客户价值，也就是你能不能清晰地创造客户价值；第二个财务价值，也就是你的公司挣不挣钱，这个在2022年显得尤其重要；第三是公司价值。

客户价值、财务价值以及公司价值，三层构成了我们所说的价值结构。

很多企业在疫情之后，甚至现在还很焦虑，其实可以反过来问一个问题，哪些客户是我的核心客户？哪些客户是我的基石客户？

① 核心客户，是为了满足增长中的销量性需求而寻找的客户。我们围绕着市场营销战略，分析产品针对什么样的市场，这个市场当中的主流的消费人群是什么样的，这就是核心客户。

比如说华为国际化的过程中锁定了 50 个客户作为全球化的最核心的客户。I一个选择是从客户那赚取更多，比如airbnb锁定长住市场。

② 基石客户是某种意义当中能够跟我进行关系绑定的，能够持续进行交易的客户。比如做私域运营，把客户转化为会员，建立一个长期的关系。

这个过程中，即使外部的公域流量断流，我还是能够直接触达到这些客户，而且能够去预测到这些客户的购买需求，管理需求，而不是简单管理流量，这就是基石客户。

亚马逊的会员在全球有1.5亿人，它的会员收入是非会员收入的三倍。这个指标每一年的续存率是90%，也就是它能够把一个不确定性的生意，通过会员系统变得确定下来。

2.两个壁垒

除了流量和客户，如今中国业界一直提的一个词叫做壁垒。花了这么多钱去做流量，最后也赢得了很多客户。到底有没有壁垒？

前两年很多新消费随着流量的浪潮迅速发展起来，但今天它们碰到了一个困局——壁垒不高。

这些消费品和企业或互联网公司最大的不一样，在于它通过流量很快发展起来，但是缺乏一个强而有力的壁垒。那么，什么叫壁垒呢？哪些才算壁垒呢？

① 竞争对手进入成本高

当你的产品或品牌做出来之后，你的竞争对手很难去杀进去，也就是你的竞争对手的进入成本非常高。

② 客户的转出壁垒高

当客户使用你的产品之后，他比较满意形成粘性，或者他很难流失或者很难转用竞争对手的产品，这叫客户的转出壁垒足够高。

竞争对手的进入成本，和客户的转出成本，决定了这个公司壁垒的高低，如果做不到，即使烧钱、给流量，跑出来不错的业绩，资本一停还是会一地鸡毛，这是这三年诸多新消费面临的核心困局。

1.线上线下形成互补

虽然线上的到达性、可触达性非常的强，但是消费品有一个很重要的要素叫便利性购买。可口可乐曾经提出一个很重要的战略叫3A策略——买得到(Available)、买得起(Affordable）、乐得买 (Acceptable)。

对于新兴消费品来说，在网上把流量甚至把品牌做一定程度之后，需要在任何终端当中能够有效地渗透，形成一个双方互补的模型。

这两年可以看到很多消费品品牌都是这样的模式，因为这样可以扩大它的规模市场。这在传统行业当中叫做深度分销，使消费品能够在更多的区域当中能够买得到，能够加速周转率。

在上海这一次封城过程当中，每个小区里都有团购，而且团购的群主和整个小区的成员链接是非常紧密的。因为很多群之所以没有销量，在于没有可信度，社群的核心在于群和社，而这个当中很重要的要素在于大家有共同的信任基础。

其实，在线下的深度分销的打法，今天完全可以线上化，比如定我在每个群当中出现的频率，定我在每个群中出现的内容海报、活动时间，甚至要击穿多少个客户。

把过去在线下深度分销的方法、精耕细作的方法移到线上，形成在社群营销中的“新深度分销”，在社群中形成“新七定”——定场景、定客户群、定活动、定时间、定内容、定顾客销量、定服务。

我觉得今天线上跟线下的很多东西是可以融合起来，所以最重要的是所有在背后经营的底盘。

2.细分市场，做品牌独特的差异性

过去，很多品牌的打法是找到一个人群，然后我塑造一个定位去打品牌。但是今天的消费品行业中，数字化加上供应链相对来讲比较容易去获得，所以很多公司可以进入这个市场。

二三十年前，中国市场上的很多消费品供不应求，很多商品上架没多久就全部卖完，渠道为王，十五年前，品牌开始出现在市场，这时的市场从供不应求转变为供大于求的状态。

这个时候，我们应该去瞄准独特的细分人群，瞄准独特的目标市场，去塑造自己品牌的差异性或者产品的差异性，来去获得客户，这就是科特勒所说的STP（细分、目标市场选择和定位）。

今天，由于互联网和数字化，远远不是一个供大于求的市场了，如今的市场属于丰饶经济。也就是消费者面临的不是七个品牌之间的选择，面临的不是十几个品牌之间的选择，面临的是各种扑面而来的各种信息，在互联网消费品中上百个甚至上千中选择。

在这样的市场当中，品牌的打法当就要嵌入到消费者的生活周期当中，让弹性需求变成刚性需求。

大家应该都看过红牛的广告，广告语叫做渴了累了喝红牛，这是它的卖点，也可以叫做它的品牌价值主张。但是它落到市场营销上是有清晰场景的，比如卡车司机、比如996加班的互联网员工，比如高考季的学生群体。

有一个做线上课程的平台叫喜马拉雅，喜马拉雅当时在上海就提出一个诉求——开车堵车，听喜马拉雅。它用很清晰的场景，很清晰的需求点去满足到客户，提醒客户使用。这种增长是微观设计的，叫做消费者决策设计。

在今天这样的丰饶经济时代，做品牌有独特的差异性只是第一步，还要找到用户一天或者一生的周期中的空白点，并且打进去满足这个点，你才能够把一个弹性需求在某种意义当中趋向于刚需化。

否则，在丰饶经济的市场当中，当你面临大量的竞争，哪怕你的包装做得再好，品牌做得再好，流量做得再好，也会出问题。

1.使命，是核心问题

有本书叫做《长寿公司》，讲了这个能够生存 1000 年的企业，还列举了日本的一些企业，比如金刚组。这个企业这些年都没有死掉，但是做的规模也不大。

疫情期间，我重读了 100 多本战略的书，我发现战略未必需要你的公司业务增长，因为每个企业家有每个企业家的特质，比如有些企业家想做一个小而美的公司，有些企业家做隐形冠军就 OK 了。

要不要增长其实是对目标的探讨，为了增长而增长是癌细胞的增长之道，对于企业家来讲，你想完成什么样的使命是一个核心问题。

2.增长五线

另外，我发现这两年在财经市场当中有几本非常畅销的书，第一本是面临不确定性的《黑天鹅》，后来有一个词语叫做灰犀牛，最近又出了一本书叫做《疯狗浪》。

如果要我用一个词来形容的话，应该叫做黑蝙蝠。蝙蝠这种生物非常有意思，外行看你像鸟，内行看你像兽，蝙蝠是哺乳动物。

企业今天一样，要具备多个世界的生存能力，多利润区的组合与发展，这样一个利润区出现问题，没关系，还有其他利润区来补。

我在《增长五线》中有提到，多元化往往在于企业无序扩张，没有一个稳定的现金流，没有一个稳定的客户群，没有一个稳定的业务增长来源，在此基础上不断地扩张新业务，现金流肯定会出现问题。

而什么是多元生存的企业呢？它有一个非常健康的增长组合，我叫它增长五线。

第一根线叫撤退线，怎么去优化的业务，尤其在今天的新冠疫情之下，很多公司都在优化自己的业务，把自己变成一条嗜血的蛇。

第二根线是我的成长底线，也就这根线某种意义当中能够让我不死，在这个过程当中我才去做增长。

很多人说增长是扩张，这其实是不对的。增长首先要保证自己有健康的、稳定的利润来源，然后再去做增长测试。

前几天有个新闻说kindle 要退出中国，实际上亚马逊哪怕 kindle 失败了，对于它的业务是没有伤筋动骨的影响。因为亚马逊1.5亿的会员还在。

英特尔也在疫情中做了一个量化性的标准。他说一个公司如果3个月没有业务，这叫生死线；如果说6个月没有业务，这叫安全线，还有客户或者现金流能够保证公司不死；12个月叫做宽松线；24个月叫做丰饶线。

第三根线是“增长线”，是增长的地图。

我会用我帮一些新兴企业做增长战略设计用到的方法，让你学会如何设计增长线。我们每个人都有增长的点子，比如做个定位、搞一轮数字化的传播，但是有没有形成地图呢？

换句话说，今天我在上海飞三亚，这是企业的方向，但是新冠来了，飞机停了，我还没有没其他在地图上的方案？比如先飞到昆明，在高铁过去？有地图，才不会慌。

第四根线是“爆发线”，说的是指数级增长。

这是数字化时代很多企业都想获得的增长，因为可以“弯道超车”。今天和数字化是息息相关的，所以我们看到今天宜家如何拯救宜家？宜家让3000万私域会员疫情云逛店，营收增长60%。

第五根线是“天际线”，是“增长要突破的天花板”。

这条线决定了企业能走多远，能不能突破“天花板”。我们看到最近新东方很火，老俞的团队替代了威亚、李佳奇成了新一代超级带货网红，把一个教培消灭了的行业，重新变成了一个新的业务，把以前的边界破掉了。

通过五线的组合，能够看到风险，能够规避风险，是一个很重要的战略设计。

谈谈目前企业界的布局。

第一，是混沌时期。

是我引用我去年过世的一位老师的原话，叫做要学会“低姿态、勤工作、观大势”，像大鱼一样沉到水底去。

这是一个剩者为王的时候，熬过这个周期，可以捡便宜，收购很多以前的对手，进行整合。这个在历史上是反复发生过的。

第二，做到赚钱和值钱的融合。

企业界一句话，叫做“当今的企业，要从不确定中寻找确定”，这最早是我在印象笔记的一个演讲中的题目，外部环境的震荡，你企业的确定性在哪儿，要非常明确，建立自己增长五线中的成长底线。

但是“从不确定中寻找确定 ”，只是我的上半句，其实还有下半句，叫做“再从确定中创造不确定”。

资本市场是这样的，你不确定性增长的区间越大，价值会越强，就像我们看字节跳动，从今日头条、到火山引勤、到抖音；或者如亚马逊当年，从全世界最大的网络书店，变成最大的电商，到全世界最以客户为中心的公司。

先建立确定性，再从确定性中开出不确定，这就是一个极具增长价值的企业。

第三，今天信息社会最大的问题是信息太多。

老子说，不出户，知天下，是否可能？的确有可能，要看懂结构，结构之外的信息，实际上扰乱决策。所以多读历史，很多人说中国今天是百年未有之大变局。胡说八道，你看看这1912年是什么，1922年是什么，每一个十年都比今天的变局大。看懂结构，才不会错判时局。

第四，增长要融合。

增长战略牵动组织。不是每个人都去学华为、学字节，学海尔。这三家公司组织背后是行业战略不一样。另外战略和谋略要融合。你看看历史上，张良，既有战略规划，也有谋略，让战略的天理和人欲能结合。

第五，周期、周期、周期。最后让增长回归到价值上去。

对笔记侠，我觉得当年柯洲说的一句话特别棒——拯救的不只是知识，还有时间。

今天是一个丰饶经济时代，打开微信、打开哔哩哔哩，全部是各种各样的信息。如何对信息做减法，如何将信息重新结构化，如何找到决策者、企业家、创业主最需要的最干货的知识，是一个很重要的要素。

我觉得柯洲一直在做这样一件事情。柯洲是一个非常有使命感的人。他能够去做更挣钱的业务，而且机会特别的多。

但是他一直坚守在这个领域，尤其是目前国内自媒体的运营当中缺乏这样一个阵地，我特别欣赏柯洲的使命感，这也是笔记侠的增长价值。

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