优秀的应变能力，离不开这种思维

我们中的大多数人在经历一段困难时期时，会迅速对其原因、程度、后果和持续时间做出假设。比如，我们会立即判断这事不可避免，是我们无法控制的各种力量造成的结果，还是我们原本能够以某种方式阻止它。管理者需要从这种本能反应式思维转变为“积极的”思维，想想如何才能最好地应对，以下几种类型问题可以帮助他们实现这一转变。

具体化问题有助于管理者确定干预方式；答案越具体越好。视觉化问题有助于将他们的注意力从负面事件转向更积极的结果。合作化问题可以促使他们与他人接触——不是为了得到肯定或同情，而是为了共同解决问题。

与此同时，在我们与各种企业及行业领导者合作的过程中，我们确定了四种视角，透过这些视角，管理者可以有效地观察负面事件，从而有效实现从分析向行动计划的转变。

1、控制

当危机袭来时，你是否在找可以改进的地方，而非首先去找引起危机的所有因素，甚至是那些你无法控制的因素？

2、影响

你能否抵御在自己或他人身上寻找问题根源的诱惑，而是专注于发现自己的个人行为可能产生的积极影响？

3、宽度

你是认为这场危机有其根本原因的且是可控的，还是担心它可能会给你生活的方方面面蒙上阴影？

4、持续时间

你认为这场危机及其影响会持续多久？

综合起来，这四个视角与三组问题构成了应变力方案。让我们更仔细地依次审视一下每一组问题。

根据多项研究，我们对压力处境的反应取决于我们认为自己可以实施的控制程度。以下问题可以帮助管理者找到办法，对接下来发生的事情实施控制：

具体化：我可以直接影响这一状况的哪些方面，从而改变这一负面事件的进程？

视觉化：我最钦佩的经理在这种情况下会怎么做？

合作化：我的团队中谁能帮助我，吸引这个人或这些人的最好办法是什么？

问这些问题的目的不是提出最终行动计划，也不是立即理解团队应该如何反应。相反，它是为了产生可能性——以一种训练有素和具体的方式，制定一份可做之事的清单。

与我们能否扭转局面的信念相关的是我们对导致负面事件原因的假设：问题是源于我们个人还是其他地方？管理者可以将关注的焦点放在他们可能如何影响事件的结果上，而不是听由自己锐气受挫或受害于人。

具体化：我如何才能站出来对这种局面发挥最直接、积极的影响？

视觉化：我的努力可能会对我周围的人产生何种积极影响？

合作化：我如何调动那些踌躇不前之人的努力？

当我们遇到挫折时，我们通常会认为其原因要么是这种情况特定的，要么具有更广泛的适用性，就像毒药会污染我们接触到的一切。为了增强应变力，管理者需要停止担心原因的范围，而是要关注如何控制损失。这些问题甚至可能在混乱中凸显机遇。

具体化：我能做些什么来减少负面事件的潜在影响，哪怕减少10%？我该做些什么才能最大限度提高潜在的正面影响，哪怕提高10%？

视觉化：通过处理这一事件，我和我的团队会开发哪些优势和资源？

合作化：我们每个人可以独自做些什么、我们可以集体做些什么来遏制损害并将这种局面转化为机遇？

职场中的一些困难似乎看不到尽头——季复一季的业绩不佳、公司不同级别和不同部门的人之间反复发生冲突，经济停滞不前。可是，有关持续时间的问题可能会阻止这种失控的噩梦。不过，在这里，重要的是一开始就要想象期待的结果。

视觉化：我希望逆境背面的生活像什么样子？

具体化：在接下来的几分钟或几小时内，我该做些什么才能朝着这个方向前进？

合作化：作为一个团队，我们可以拟定哪些系列步骤、可以制定和采用哪些流程来帮助我们渡过这一难关？

虽然这几组问题提供了一个有用的框架，可以用来重新培训管理者的响应，但仅仅知道该问什么问题是不够的。你不会因为已经读了以上内容，在心里记下这些问题就变得更有应变力。为了增强你的应变能力，你需要遵循以下两条简单的准则来将问题内化：

写下答案。关于压力和应对伤痛的各种研究表明，写写困难阶段的行为可以增强个人的情绪和身体健康。事实上，写作给人们提供的控制逆境的方式是仅仅用思考无法提供的。最好将应变力方案视为定时活动：给自己至少15分钟时间，不间断地写下你对12个问题的回答。这看起来可能时间太长，也可能太短。太长是因为管理者很少有那么多时间从事任何活动，更别提涉及个人反思的活动了。可是，你实际上最终会节省时间。你不必反复思考事件，让它们打断你的工作，相反，你在写作的过程中会得到解决方案。当你开始领会和依赖这种活动时，15分钟可能会让你感觉太短。

每天坚持。当你在学习任何新技能时，重复是至关重要的。应变力方案是一项长期健身计划，不是速效减肥。如果这些问题要成为你的第二天性，你必须每天问之和答之。但如果坏习惯排挤掉这些问题，这事就不可能发生。你不需要经历重大的痛苦来培养习惯；你可以针对消耗你精力的日常烦恼问自己一些问题——航班延误、电脑速度慢、同事反应迟钝。你几乎可以按任何顺序使用这四种维度，但重要的是从你最薄弱的方面开始。如果你有责怪他人、忽视自己贡献潜力的倾向，那就从影响力问题开始。如果你倾向于担心负面事件会毁掉一切，那就从广度问题开始。

在持续不断的压力下，高管的应变能力对于保持身心健康至关重要。然而，自相矛盾的是，构筑应变力的最佳时机恰恰是在时世最艰难的时候——当我们面临最具颠覆性的挑战时，当我们的反应最有可能不奏效时，当我们对摆在面前的机会视而不见时。因此，我们就更有理由使用应变力方案来抑制对逆境的无效反应，用创造力和机智取代消极情绪，克服现实障碍或感知障碍之后完成任务。

关键词：自管理

乔舒亚·马戈利斯（Joshua D. Margolis）保罗·斯托尔茨（Paul G. Stoltz）| 文

乔舒亚·D·马戈利斯是哈佛商学院工商管理学James Dinan and Elizabeth Miller教授。保罗·G·斯托尔茨是PEAK Learning的创始人及CEO，该公司是总部位于加利福尼亚州圣路易斯奥比斯波的一家全球研究与咨询公司。

永年 | 译  刘隽 | 校   李源 | 编辑

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