观点 / 刘润 主笔 / 万青 责编 / 莹莹
这是刘润公众号的第1621篇原创文章
优秀的人不用管理，他们会自我驱动。
不欢而散
经常有同学问我，说现在的90后、00后员工越来越不好管理了。平时自己事儿多，压力大，有时也会控制不住自己的脾气。稍微没注意言语轻重，没照顾到对方情绪，甩手不干，炒掉老板，分分钟的事。有时交代下去一件事，对方还会皱着眉头，向我发起灵魂三问：市场形势已经很紧急了，项目交付期已经很紧张了，业绩已经有很大缺口了，赶紧执行做起来啊。这个时候，我哪还有心思和你谈哲学问题，煮酒煎茶，慢慢沟通，达成共识啊。“不管有没有意义，你认为有没有价值，组织交代的任务，你都必须严肃执行。”如果不这么打，我们的家园会被侵占，我们的妻女会被抢夺，我们的一切都会失去，我们永远没法儿好好过日子...等等。布置任何一件任务，都有what （做什么），why（为什么做），how（怎么做）。80%达成共识的战略，强于100%没有共识的战略。
一定要重视人才的选（价值判断）、育（价值提升）、用（价值创造）、留（价值维护）。我还在微软的时候，有次飞去美国和微软总部的老板开会。其实很简单，我只是把合适的人，放在了合适的位置上。而在于充分发挥每个人的才能，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。他们清楚的知道自己想要什么，有着一颗开放且包容的心。高明的管理者，都懂得用人所长，而不是盯着缺点不放。有的员工，先想困难，敬畏资源约束，这也不行那也不行。有的员工，先想终局，敬畏躬身践行，行不行干了一定行。就是在公司营造一种坦诚沟通的氛围，鼓励每个人毫无保留地公开表达意见和反馈。每当遇见员工出问题时，一定要冷静下来，自己到底是对这件事有意见，还是对这个人有意见。不要随心所欲，更不要意气用事，要克制。一切按规则。在情绪影响下，我们往往容易陷入到“确认偏误”中，对人不对事，这往往无益于人的改变和组织效能的提升。当你认定了一个观点，你的大脑会持续、有选择地去寻找证据，来证明你的观点是对的，同时对那些证明你是错的证据，则有选择地忽略和无视。很多时候，我们要做到“对事不对人”，遇见任何问题，先处理照顾到对方情绪，再处理具体事情。充分表达对员工的理解，情绪的感同身受，才能引起下级的情感共鸣。可是，但凡他们能认识到补基本功（定目标，周例会，员工1:1，招聘，核心竞争力，护城河，价值观，等等），他们也不至于焦头烂额。我说，差的管理者，只有30%基础管理经验，剩下70%都是自己发挥。非常随意。好的管理者，70%都是成熟的管理经验，剩下30%是例外管理。有制度，有打法。
相对于批评，人们更容易受到赞扬的驱动，重复被赞扬的行为，愿意学习新事物，改变自己。因为得到了正反馈，自我价值感得到实验，所以整个人开足马力，干劲十足。而在受到批评时，人们受到负面情感的影响，非常容易陷入到防御心理，产生对抗和不愿改变。当所有人都在夸一个人时，你只要站出来说一句“他的动机你们又不是不知道，有必要这么不顾事实地夸吗”。1）批评自带信息优势（他一定知道些我不知道的内情，所以才敢批评，我傻了，表扬早了）；2）批评自带力量（批评用的词汇，通常更断然，更极端，更有攻击性，更富感情色彩）。我曾经有位老板（微软大中华区副总裁），在AT&T时，汇报给卡莉·菲奥莉娜（就是后来惠普全球CEO，还参选过美国总统）。遇到任何问题，卡莉从来不说“这不行，这个想法很愚蠢”。卡莉说：“这个想法很棒，如果能在xx方面再完善一下，估计可行性会大大提高”。
管理这事，是通过他人完成结果，但关键不仅仅是给出指令。最简单的事情是否定，难的事情是提方案，最难的事情是提更好的方案。我们最习惯做的事情，也是最简单的事情，是说“这不行”。找出不可行的地方，或者说曾经谁试过没成功，是最容易的事情。因为提方案，已经是在思考“怎么样行”，远远难于思考“为什么不行”。
一个优秀的的管理者，甚至应该自己不断提建议，激发下属，接受他们的挑战，共同优化。管理者更高级的能力，是在这些建议的基础上，看到不行，然后针对不行的原因，提出更好的方案。一个下属不断提建议，上级不断否定的机构，是个可怕的机构。
花半秒钟就看透事物本质的人，
和花一辈子都看不清的人，
注定是截然不同的命运。
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