展开变革前，为什么要先讲个好故事？

假设你是一个领导者，你正面临着一个紧迫的、影响整个企业的挑战——从企业文化崩溃，到产品不再适合市场等，任何挑战都有可能。

你已经为解决这个挑战采取了几个行动：你找出了问题核心，并揭示了前进道路上的障碍；你进行了聪明的实验，为自己指明了前进的方向；你利用自己的知识赢得了每个能够帮助到你的人的信任，包括一些思维方式与你不同的人。完成这些工作之后，你准备好应对一项关键挑战了：撰写一个清晰又引人入胜的故事。这个故事将激发团队的活力，并引导团队走向变革。

研究表明，讲故事（Storytelling）具有建立链接并激励人们采取行动的非凡能力。人类学家玛丽·凯瑟琳·贝特森（Mary Catherine Bateson）曾写道：“我们人类用隐喻思考，通过故事学习。”因其关于越南战争的著作而广受赞誉的作家蒂姆·奥布莱恩（Tim O'Brien）也曾表示：“讲故事是人类的基本活动。人所处的情况越困难，它就越重要。”当你的企业需要做出重大改变时，故事不仅能帮助你向别人传达转型的原因，还能用具体生动的语言来描述未来转型后的样子。

在本文中，我们综合数十年来帮助高管领导大规模企业转型的经验，概述了如何利用“讲故事”的力量和方法。其中有四个关键步骤：1. 充分了解自己的故事，直到可以用简单的语言来描述它；2. 尊重过去；3. 阐明转型的使命；4. 制定严谨而乐观的前进方向。接下来，让我们逐一探讨。

我们在为领导者咨询时发现，说服性沟通的基础就是深刻理解、简洁描述。如果只能用复杂或生涩的语言来描述某件事，那么你也只能打动在该领域具有专业知识的那部分专家。

比如，T-Mobile从一家徘徊在行业边缘的公司转变为如今业内重要玩家的过程。2012年，当约翰·莱格雷（John Legere）被任命为T-Mobile的CEO后，他开始每天监听客户服务电话。正如当时媒体广泛报道的那样，这次经历让他发现了无线行业的一个基本事实：人们讨厌这个行业。他们讨厌被困在混乱的合同中、被隐性收费所打击。因此，他决定提供清晰的服务计划和透明的收费标准，并进行其他创新——简而言之，他们要在行业规则里反其道而行之。莱格雷深刻理解T-Mobile的转型故事，以至于他可以仅用一个词来表达这一切：去运营商化（uncarrier）。

当你开始思考自己想要引领的转型时，请扪心自问：我能用一页纸记录下我的愿景吗？或者一个段落、一个词？法国哲学家布莱斯·帕斯卡尔（Blaise Pascal）曾为写了一封长信而道歉，并解释说他没有时间写一封短信。你的首要任务就是写一封“短信”——尽管这可能会花费你更多的时间。

创造未来的下一步是重温过去，尽管这看起来有悖常理。这个过程分为两个不同的阶段。

承认过去好的部分。人们很容易把注意力集中在想要改变的事情上，从而忽视他们不想改变的事情。为了让每个人都接受你的想法，你需要展示出你对企业的真正了解，从好的方面开始。

总会有一些自命不凡的“守门人”抵制转型——他们通常是有价值的员工，对公司有着长久的记忆，对企业有着深厚的感情，担心在转型过程中会失去什么。为了拉拢他们，你要清楚地表明，你打算保留一些好的措施。即使是最合理的转型，也会让受影响的人感到不安和混乱。你需要让人们知道，你理解这点。我们建议，在整个转型过程中，至少有一名“守门人”与你保持密切联系，这样你就能亲眼目睹员工们的担忧，从而更加尊重地考虑他们的想法。

重新考虑不太好的部分。如果你的公司失去了利益相关者的信任，你就需要重建信任，赢得继续前进的权利。软件工程师苏珊·福勒（Susan Fowler）在一篇博客中勇敢地详细描述了她在优步遭到骚扰的经历。在这篇博文的激励下，科斯罗萨希承诺保留公司最好的部分，并承诺领导企业文化变革。

如果你所提出的倡议想要俘获员工的心，你就要以乐观和诚实的态度面对公司的历史。乐观意味着你相信明天会更好，坦诚意味着要对错误承担全部责任，并承认这些错误所消耗的人力成本。

在处理公司的遗留问题时，你不需要掌握所有答案。但你必须敢于正视它们，并以荣幸的态度处理你发现的一切。

既然你已经对过去——好的、坏的和丑陋的——表示了敬意，且在一定程度上让利益相关者了解了你想传达的信息，那么现在，你该叙述一个想要创造不一样的未来的理由了。

首先，你要思考变革的原因。你想利用变革解决什么问题？不解决这个问题的代价是什么？你的答案必须有足够的说服力，能够压倒既定的信念和行为。你会面临的诸多挑战之一，就是由哈佛商学院的罗莎白·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter）提出的“坎特定律”（Kanter’s Law）：任何事件在执行的中期看起来都是会失败的。你需要给人们提供坚持下去的坚实理由。

你的下一步是深入了解自己的转型计划。是什么说服你选择前方的道路？你对它的可行性有多大信心？在回答这些问题时，你要传达两点：严谨和乐观。数据可以帮助你向利益相关者展示第一点。你对数字要驾轻就熟，只需挑选几个数字作为故事的情节点即可。在讲故事时，数据越少越好。

杰夫·贝索斯（Jeff Bezos，亚马逊集团董事会执行主席）要求他的团队在结构严谨的六页备忘录中为新创意进行论证，这一举措曾经人尽皆知。而他不那么出名的举措是，他要求团队将这些备忘录与假设的媒体通稿配对，部分原因是为了测试，员工是否对变革计划存在真正的热情。让团队接受你的愿景时，请记住，乐观是一种具有感染力的情绪，它可以成为你最有效的工具之一。

采取以上步骤后，现在，你可以把这些关于愿景的要素整合成一个叙事，让其他人支持你的愿景。使用我们讨论过的结构：深刻理解、简单描述；尊重过去；表述转型的使命；并对未来提出严谨而乐观的愿景。把你的想法写在纸上，如果想法可行的话，就和你的团队一起实施。向别人分享你的想法，并对其进行测试和改进。记住，客户也是资源。向值得信赖的客户征询反馈和意见，或者邀请公众为你的故事发表意见。

你不必局限于文字（和偶尔的数字）。使用漫画、图片——任何有助于激活团队的方式——将你的转型故事娓娓道来，同时在这个过程中激发快乐，并对意料之外的事保持开放态度。

现在，只要有机会，就讲讲你的故事：演讲、采访、全体会议、团队会议、一对一。跳出舒适区，尝试不同的形式。比如，如今，只要有一部智能手机，任何人都能轻松制作高质量的视频，而视频不仅可以讲述故事，更能成为展示故事的有力工具。

你可能需要比想象中更频繁地进行沟通。根据我们的经验，转型的领导者通常需要将战略性的信息传递的速度提高一倍或两倍。

为什么？因为频繁的沟通可以确保忙碌、一心二用的利益相关者将你的故事内化为他们行动的可靠依据。转型领导力的一个核心目标是，在领导者不在的情况下，依靠他人仍然能取得成功。这对企业转型的速度至关重要，因为一旦做到这一点，就意味着你的缺席不会成为瓶颈。

最后，我们来谈谈情感——领导转型和变革中一个未被充分发掘的部分。进化教会了我们密切关注彼此的感受，尤其是那些对我们的安全和福祉有影响的人的感受。这种无意识的警惕既可以成为领导者的资产，也可以成为他们的负债。因为领导者的乐观极具感染力，但他们的压力和焦虑也同样具有感染力。

百事公司前CEO英德拉·努伊（Indra Nooyi）希望在职场中展现感恩的力量，于是，她定期给高管成员的父母写感谢信，对他们向百事公司分享自己孩子表示感谢。她每年要写400多封感谢信。努伊的同事——一些履历上写满成就的高管——告诉记者，收到信是发生在他们身上最好的事情。

除了成为强有力的说服工具外，情感还能让我们脚踏实地，更加真实。以下是一些领导者在讲述变革故事时往往会低估的情感类型：

→挫折。连续创业者保罗·英格利希（Paul English）的每一个突破性创意都利用了这一点。例如，在花费大量时间在一个又一个航空公司的网站上搜索航班后，他创办了元搜索引擎Kayak。

→ 遗憾。这通常和我们与他人的互动有关。我们会为自己不经意的一句话或没有说出的一句话而后悔。虽然这种情绪让人不舒服，但它往往会告诉我们下次该怎么做。

→ 热情。最有效的变革故事讲述者都对未来充满热情，他们处处流露出兴奋之情。所以，不要自我封闭。

→ 奉献。我们有时会拒绝充分表达奉献精神，即我们对他人成功的承诺。因为我们错误地认为，这会让他人更难对自己的表现负责，其实不然。

→ 幸福。已故的谢家华将他的鞋服帝国Zappos建立在快乐的员工、客户和供应商的基础之上。让他的这种理念也成为我们向他人“讲故事”时遵循的力量。

→ 不舒适。我们的习惯是避免这种感觉。然而，无论是学习新知识还是面对一个陌生的问题，很多好事都发生在我们的“舒适区”之外。正如IBM时任CEO金妮·罗梅蒂（Ginni Rometty）在《财富》杂志 “最有影响力女性峰会”上所说：“成长与舒适是不共存的。”

→ 愤怒。这通常是失望和悲伤等更复杂情绪的面具。当你感到愤怒时，不妨做一些情绪挖掘。愤怒的背后可能隐藏着什么？你能从愤怒中学到什么？你能将它当作动力吗？

→ 快乐。这是NBA教练史蒂夫·科尔（Steve Kerr）的四大团队核心价值观之一（其余三个为正念、同情心和竞争）。科尔认为，这是金州勇士队取得成功的动力。人们对此常常感到惊讶——直到他们看到这支球队欢呼雀跃地统治着球场。

→ 团契。生活会让我们每个人在某些时候跪下来。我们需要其他人帮助我们重新站起来，无论是大事还是小事。在工作中也是如此。

→ 优雅。这可能是关于仁慈、怜悯或慷慨的一种精神。它可能是决定进行一次艰难的对话，也可能是不进行对话。无论它以何种形式出现，我们都需要先在自己身上实践优雅，以便成为被他人信赖的人。

关键词：领导力

工作中的你，有足够的自由吗？

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