以客户为中心运营模式来袭 | 特别策划

Thoughtworks“以客户为中心的运营模式”不仅关注企业从核心技术研发、产品设计到量产的整个商业模式如何更加高效，而且针对数字化时代的特点，思考如何有效缩短新产品从研发到上线的周期，提升各业务部门之间的协作顺畅度，更好地立足于自身竞争优势，给客户提供更好的产品及市场价值。

五十年前的财富五百强企业，现在只剩下17%还在榜单上，企业要不断创新、重塑，才能在今天竞争如此激烈的环境里生存。很多企业在技术创新上奋力追赶，数字化方面的投入一直在扩大，即使疫情也没有减慢这方面的步伐。尽管很多企业在数字化方面付出了如此多的精力和投资，仍有许多企业领导者担忧他们在打造差异化竞争力等重要选择方面实际上是落伍的。他们的担忧不无道理，在不确定的商业环境里获得成功，不仅需要重新构想你在数字化时代该如何工作，而且还需要重新构想你该如何作为来创造价值。无论你实施了多少数字化行动，你都不能指望通过与竞争对手比肩的方式来取胜——他们全都在做雷同的事情，尽管速度不同。

数字化转型已成为所有企业与组织都绕不开的议题。这个想法很好，但很难实现。那么关键问题在哪里？很多管理者难免会认为，数字化转型意味着彻底的颠覆。在某些案例中，的确涉及这类思维范式的转换，但据相关研究表明，对多数公司来说，数字化转型绝非彻底颠覆和破旧立新。改变必然存在，企业有时必须彻底更新制造流程、分销渠道或商业模式；但数字化转型更多意味着通过持续渐进式的措施，更好地实现企业的核心价值主张。

对于企业领导者而言，需要采取怎样的措施和手段才能顺利实现数字化转型的目的呢？本文将以Thoughtworks为例，介绍其在帮助企业打造可行数字化转型方面采取了哪些针对性策略和措施，既顾及组织内部灵活度的调整，又提升了企业竞争力和市场响应速度。这些措施帮助企业取得了一系列的成果，值得更多的公司考虑采用。

Thoughtworks针对企业数字化转型及其对业务生态和增长的价值回报，开展了一项全球性的研究。该项研究基于之前针对商业模式和业务提出的“流畅度模型”概念，对企业调研时，采用不同行业视角切入，检视并分析数字化转型是否真正为企业带来核心转变？对于很多企业来说答案是否定的。原因在于许多企业在推进数字化转型时根本没有触及企业母体，仅出于维持业务和技术运营的考虑，临时启动了新技术投资。这种被动跟随的做法并不能改善与竞争对手间的差距。

同时，Thoughtworks研究也发现了企业在推进转型举措时，经常会陷入一系列运营模式障碍。

首先，成效是内部创造的。当企业从内部角度设定目标时，往往是为了实现自我。这会导致与真实的客户价值和服务目的脱节。成效定义是所有项目的出发点，会影响接下来的一切活动；

二是，度量是在工作后制定的。组织习惯于基于诸如财务指标这样的度量和计算，制定度量标准，多数情况往往与预期结果毫无关联，应先定义成效度量，然后才是执行结果；

三是，工作是根据当前的人员技能确定的。组织采用从单一职能视角考虑的运营模式，关键指标成了人员利用率，而不是为真正的成效而设计。最终，好的创意在组织里得不到有效的资源支持；

四是，技能与高价值工作所需不匹配。组织总是用招聘角色替代者方式来缓解面临的技术人才短缺，而不是思考真正适合组织未来的工作是什么。因此人力资源部门必须不断地围绕技能，而不是职能部门来调整组织结构。

最后，团队是按职能建立的。组织沿着职能汇报线优化团队的技能组合的作法只能让事情更难完成，因为承担不同工作的团队是孤立的，甚至不知道他们的工作跟别的团队是有联系的。

基于对如上企业运营模式难题、市场趋势和企业生态的思考和探索，Thoughtworks推出“以客户为中心的运营模式”管理理念。该理念以客户为关注点，简化整个组织的运营机制，持续优化运营模式，最大化客户价值创造。Thoughtworks客户中心运营模式促进组织每个单元自驱力的建设，保证各个单元能够紧密协同。这是一个简单有效的解决方案。但将其从概念变成行动，企业需要大胆敢为，因为它完全颠覆了传统组织根深蒂固的习惯、结构和流程。

当今企业通常以忽视客户价值为代价来增加股东价值。尽管“以客户为中心”已经成为管理层的核心理念，但诸如投资回报率（ROI）和股东价值等传统的财务指标，仍然主导着管理层的决策。理解和度量客户价值并决定如何计算它，往往被留给营销部门。那些发展了几十年的业务流程、实践、组织架构、财务事项以及其他支持内部职能的事物，都不是以外部客户的视角来运作的。创建一个可以持续交付客户价值的高响应力敏捷组织，要求领导者检视传统的职能和层级结构，并使业务与客户价值流保持一致。目前经济全球化的复杂性和相互关联的本质，意味着必须简化商业模式和组织运作方式。为适配企业运营模式变革，Thoughtworks“以客户为中心的运营模式”管理理念在以下三大关键领域着重发力，及时校准技术战略，为企业提供了如何开展模式变革的原则、指导方针和行动方案。

数字化流畅度模型。企业数字化转型的理想状态是流水无形，能够顺应前进方向上情境的变化，及时作出调整。然而很多企业在推进数字化过程中追求的是转型成熟度，这种思维逻辑是错误的，因为成熟度的思考无法帮助企业应对环境的不确定性。Thoughtworks的数字化流畅度模型优先考虑了企业应对不确定性所需的数字化能力，可以最大程度地帮助企业降低投资风险，并增强组织的弹性。数字化能力是企业未来实现发展和转型的关键。企业和组织的数字化能力不是由其静态成熟度决定的，而是因时而变、与时俱进，让能力的流畅度提升和业务的创新发展成为相辅相成的推动力。

精益切片方法论。每个行业和企业都是不同的，打造高响应力企业所需的各个模块，其流畅度对某个组织来说都是独特的。再者，数字化转型是一个庞大、系统性和长期持续演进的过程。推进这样一个大而全的变革，在企业的转型过程中，不可避免会遇到重重变革阻力，最终导致变革的失败。只有尽量简化运营模式，企业才能具备迅速改变方向，更快地做出决定，并快速创造新产品的能力。运营模式的简洁性可以提供可视性和清晰度。为了找到这种独特性，同时简化企业日趋复杂的运营模式，Thoughtworks 提出了一种学习和适应企业特定需求的精益切片方法。这一方法是窄而有针对性的，它定位于某个价值成效目标，一个精益切片意味着对组织的垂直切割，它贯穿业务的各个部分，能帮助组织快速调整、敏捷试验，识别出变革的约束和障碍。

精益切片是由客户定义的，是端到端的客户价值切分，涉及领导者到一线开发人员。这种做法需要组织内所有职能部门参与，传统的业务或部门界限将被扩展和试验。宏伟的变革愿景并不需要以彻底的颠覆为开始，如此会打乱整个组织的运作。精益切片被设计成以破坏性最小的方式捕获最大的学习量，同时为团队提供了试验、学习和改进的时间。因为较小的变化更容易被修正或回退。

逆向思维逻辑体系。传统组织文化是建立在确定性与高效完成计划的基础之上的，要转变为对市场具有高响应力的组织，需要更具实验性的创新思维方式，而现有企业文化难以支持。因此，Thoughtworks提出逆向思维闭环，即客户决定成效→成效决定度量→度量决定工作→工作决定技能→技能决定团队。这种思考模式和运作体系可以帮助企业激发组织中的每个人，鼓励员工创造性地思考和行动，去探索新的想法。拥有试验思维不应该是特别的人或创意者才能涉足的领域，组织中每个人都应该在创新中持续构建自己的能力。

领导者需要加强将举措与成效关联的能力，根据成效指标适时作出举措调整，而不是追问什么时候能完成。领导者应该更多地讨论如何将举措设计成可执行的细分版块，以确保价值交付，而不是根据时间表询问执行情况。同时，领导者更需要了解交付客户价值与投资的关系，而不是一味谈论预算。

把握升级转型时机，运用先进的管理方法和领先的科技手段对企业的竞争力进行重塑，是每一家企业时刻都在思考的重要课题。为此，Thoughtworks通过举办研讨会，邀请行业高管和Thoughtworks技术专家，共同探讨和分析行业经验和实践。目前Thoughtworks主要客户遍及国内外金融、运输业、出版、传媒、航运、能源、制造、互联网、教育等行业。未来，新能源行业也将成为重点关注。

同时，公司成立了创新实验室。这里有Thoughtworks的很多项目交付场景、客户项目提案以及交付过程中“以客户为中心运营”模式转型方法论的践行案例，能够让客户更为直观地审视如何将“以客户为中心”运营模式与业务对齐，以及转型过程中如何更好地实现运营模式创新。数字化转型成功的企业，所带来的效果是非常直接的，50%的数字化业务占比，30%以上的复合增长率，更短的上市周期以及更强大的组织灵活度。在效益层面，成倍于未转型的企业。

正如管理大师彼得·德鲁克所说，“以客户为中心的前提是，我们要先搞清楚谁是我们的客户，谁又决定着我们企业未来的发展。继而，衡量商品价值的前提是，它能够为客户提供什么样的价值”。因此，企业管理者需要从根本上重新思考如何通过运营模式变革创造价值，以实现新的价值创造模式。最重要的是，企业需要塑造自己的未来，认识到世界已经发生了根本性的变化，它们必须从中找到自己在这个数字化时代的使命。如果你不能回答“我们为什么在这里”或者“我们为客户增加了什么独特的价值”这些问题，那么你可能充其量只是留在数字化的游戏里。

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