中国老牌到底要用好老，还是去做新｜真问题圆桌

「六神」主要的两大品类是花露水和沐浴露，花露水碰到的挑战，其实是大家居住环境的改善。环境越恶劣，花露水场景适用性就越强，但随着人均GDP的增长，大家的生活环境越来越好，对于的花露水的需求就会变少，整体市场增长便会遇到瓶颈。

「六神」花露水在线上线下大概占到了70%的市场份额，所以我们做的最重要的一件事，是用好老品牌、做好传统的市场，并且不断地挖掘和拓宽新的使用场景和功能。

以前花露水被基本都在夏天用于止痒、防蚊虫叮咬，在这个需求基础上我们扩大了用户的使用场景：家庭出行、短途露营、运动前后等。在功能侧，花露水本身有一定提神醒脑的功效，所以每一年高考前后「六神」花露水会是一个热门的单品，在日常也可用于司机开车疲倦时「醒神」。尤其今年是百年一遇的高温，凉爽成为亟待解决的用户需求，而「清凉」正是花露水同样具备功能点。

所以在花露水这个市场上，我们不断跟自己赛跑，不停的挖掘新的机会，慢慢把市场培养起来。

「六神」沐浴露市场与花露水完全不一样，它是一个非常残酷的竞争市场。

有点像现在的新锐品牌做赛道细分，我们曾经利用了「清凉」这个概念，把沐浴露市场切分出一块叫「清凉沐浴露」的市场，当时也可以说是个网红品牌，但随着整个市场的变化，大家洗澡的频次从夏天高频到全季高频，「清凉清洁」的功能也不再满足用户的沐浴需求，所以我们慢慢也发现曾经领先优势不在了，甚至会有很大的压力。

所以最近几年我们在做一些调整和改变，我们会去观察市面上国际品牌、新锐品牌的沐浴露产品并向他们学习，然后挖掘市场趋势、洞察消费者需求，创新了一些新的产品。这两年在沐浴露这个市场上我们是和对手赛跑，也逐渐「拿」回来我们曾经占有的一些优势。

当市场发生变化的时候，我们要不停的焕新去做改变，跟着市场与时俱进，一定会把品牌做好的。

「猫王音响」在成为第一代国内网红的消费电子品牌时，增长速度是非常快的，因为在单一品牌下的猫王定位极其精准，我们算是中国第一个把女性用户笼络在消费电子领域里面的品牌，但也由于这样的一个极致细分的市场，使得我们主品牌的增长遇到一些瓶颈和尴尬。

大家会觉得猫王就是一个做小型、三五百元的文化音响品牌，但事实上我们品牌的梦想是要做一个有鲜明特点的国际化音响品牌，现实情况跟我们的愿景产生了隔阂。继续做这些「小产品」肯定是最舒服的生意，但越做，用户对于品牌的认知就会越固化，这就与猫王的国际化愿景越来越远，这时候需要做一些迭代升级。

于是我们发布了千元客单价的单品，也在去年10月也开始试运营子品牌「xog」，它与猫王的店铺、产品体系完全区分，目标用户也转变为男性及更年轻的用户以寻求新的增长曲线。另外一方面，我们也在孵化一些更加科技化的产品，而这些产品也是老品牌是没有办法承接的，这个时候我们就需要一个新的战场。

很多新消费品牌3-6个月就可以出一款新品，但我们开发一款新品短则一年、长则两年甚者更久，最大的bug在于，一年后所洞察的产品需求可能因为竞争环境发生变化而不复存在，这样就会产生很大的投入风险。所以从这个角度上来讲，我们所在的市场没有办法完成这种快速的创新。

但恰好我们是一个不创新会「死」的品牌基因，这就导致纯粹的创新它的成功几率是低的，所以我们不断在过去踩过的坑里面吸取的经验，在这个过程中，我们看到了在未来主义的想象空间，新的男性市场、新的消费观、新的赛博朋克文化趋势，我们觉得这个是我们原有的团队的能力可以去摸索的，所以我们做了新的品牌。

这是我开篇说的观点，在面对一个新的市场和用户和新的一个品牌消费体系上，新老品牌的起点是差不多的，要思考的问题也是差不多的。

没有踩过坑不足以谈品牌。这也是为什么我不看好网红品牌的原因，依靠流量、营销堆砌出来的牌子，它往往在这个阶段还没有经过时间的沉淀，没有踩过坑，还没走过品牌成长必经之路，我认为它就不是一个品牌的象征。

品牌不仅仅指的是在营销时的传播动作，这样造势出来的知名度和声量都太浅了，真正的品牌是包含了产品供应链的稳定性、售后服务闭环，甚至是管理、组织结构都是健康向阳的。

我们不能因为看到一个品牌排队长龙而赞其为品牌，也不能因为看到门可罗雀门店而判断品牌没落了，声量不是判断品牌的唯一标准，也不应该把一个知名的牌子和一个品牌混淆。

过去的十年几乎大家都在疯狂的买流量、博关注度，这没错，但是随着时间的变化，我觉得我们要对品牌有一种更严谨甚至更苛刻的一种敬畏，这种敬畏可能会使得一个好品牌的诞生，比创建一家成功的公司更加困难。因为这种敬畏，它会要求品牌踩过很多坑还仍然活着，会要求一个品牌有大美而不自知，会要求一个品牌还能够有不以做大为目标的初心，最后无意间成就了他的大。

我认为没有任何一家品牌的创始人是因为想做大而成功的，这一点也要提醒国内的很多品牌，因为有了投资人的加持和大量资金的涌入，就企图做一个「通吃」局面一味追求扩张追求做大。那些跨越百年的品牌，其实都有一个非常重要的特点，就是从品牌诞生的第一天起，就没有想过如何做大的问题，只是想解决某一类人群的某类问题，所以它才能够穿越周期。

不管是老品牌还是新品牌，只要是围绕你的初心做突破、去孕育品牌，我认为它都不会差。

这里想讲一个奥利奥的营销例子，当时奥利奥做了一个唱片机作为买赠的礼品，把奥利奥的饼干放在唱片机上面，它便自动开始放音乐，当你咬一口饼干再放上去，唱片机就又换了一首歌。说这个例子倒不是说称其技术有多么厉害，而是想表达奥利奥已经不止于在传递其产品的营养美味和健康，而是让用户觉得奥利奥实际代表了一种乐趣，是区别于其他品牌的价值记忆点。

所以如果用户只记住了价格上的优势来区隔一个品牌，反而大家会忘记品牌的初心，我们面对用户的时候，其实要回到刚刚提到的「突破」，究竟是为大家带来的价值记忆点是什么。

品牌搞价格战，我觉得这是个好消息。

我为什么觉得这个是好消息，你看其实所有的品牌到最后他都逃不过一战的，所有的品牌都要经历「价格炼狱」，因为价格炼狱能够倒逼所有品牌，努力让自己的经营管理、供应链、产品变得更稳定，这一关是所有品牌必须都要过的，但它不是一个品牌的充分条件，它是一个必要条件。

由于工业化大生产、各种物流环境，奢侈品牌在当下的社会环境下已经很难复制了，这其实就会导致大家在一个相对比较公平合理的利润空间里，看看谁更能够占领人们的心智。如果我们大家都能够把产品控制得很好，那么下一轮的竞赛就是比谁更有魅力。

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