管理者的自我修养

公众号新闻

2023-02-04 05:02

观点 / 王建和主笔 / 婧娴责编 / 李桑

这是刘润公众号的第1805篇原创文章

开年了，管理者该如何扮演好自己的角色？

如何开好第一场会？

如何设计团队架构？

如何思考激励制度？

如何带好每一个人？

进化岛邀请成长引力创始人、畅销书《阿里巴巴管理三板斧》《阿里巴巴基本动作》作者王建和老师，为大家带来了给管理者的6个锦囊。

今天我们来一一打开。

借假修真。

这是一个道家词语。

管理者需要辨别什么是假，什么是真？

有一句听起来很像鸡汤的话，

我们不是在布置工作，我们是在培养员工。
我们不是在培养员工，我们是在修炼自己。

假的是那些显现的，业务指标、表扬或是惩罚，这些都是手段。

真的是人，是团队是自己。

人的能力的提升，是真的。团队的战斗力的提升，是真的。

管理者是一场有陪伴的孤独修行。陪伴是团队，孤独是必然随之而来的不理解，委屈。而修行就是对以人为本理念的体悟。

很多人抱怨自己做不好管理，或许是因为没有真正懂得人本理念。

太多太多的管理者，把团队当成了拿业绩的工具和实现目标的手段。

但，就像哲学家康德说的，

人不是工具，人是目的。

只有理解这一点时，你才会发现五花八门、五光十色的那些管理方法，归根到底都在于人。

那么，管理者应该如何修炼这一理念呢？

我用自己做样本，给大家剖开自己从2007年开始做管理时，遇到的坑、学到的课、领悟的道理。

在我看来，作为管理者有5个要点需要牢记在心，反复磨炼。

正大光明，身先士卒，知人善用，使青出于蓝，执行有果。

在你的公司里，有没有这样的怪现象？

有人稍微握着点权力，就给人穿小鞋；

大家尽可能回避矛盾，避重就轻；

没有大局观，以自己的利益优先，甚至吃相难看。

为什么会造成这种现象？

因为，有一个老好人的管理者。

要扮演管理者的角色，老好人，万万不可取。

他有四大罪状。

第一大罪状就是说不了狠话。

就像一直在捣浆糊，表面上和谁都很友好，实际上当看到真正触及团队价值观底线的事情发生时，却畏畏缩缩不知道如何开口，只好睁一只眼闭一只眼。

大家一片和谐，看起来很团结。

但是，当你的团队和谐到一定程度时，危险也濒临阈值。平静的湖面下，可能掩盖了很多问题。

如果没有清晰的意识，没有明确的共识，那人性的潘多拉魔盒一旦释放，可能会反噬组织。

管理者就要做好守门人的角色，什么该做，什么不该做，一字一句，字句分明。

这也是一个管理者的权威的表现。

不是一味地讨好就是，相处融洽。

也不是一味地提无理要求，就是威严。

用清晰、有条理的指令，告诉员工，什么该做，什么不该做。

用细致、负责的态度，指出员工，哪里做得好，哪里没做好。

权威，才会自然而然的生成。

一定要把话说狠，说透。

一二三点，哪里没做到位。
这个月底，如果再不能改变，对不起，你将被fired。

要清清楚楚、明明确确的告诉他。

老好人的第二大罪状叫做，逼不了员工成长。

严师才能出高徒。

很多人都觉得，员工的成长应该是他们自己的事情，不应该额外要求他们。

不，不，不。

只有他们真正成长起来，团队才会有更多可能。

只有他们可以独当一面，才能真正为团队提高效率。

才是真正的降本增效。

第三大罪状是，拿不到结果。

今天团队里有很多管理者是拿不出结果的，可是拿结果应该是管理者的第一检验条件。

如果没有结果，那一定不是称职的管理者。

为什么说，老好人拿不到结果呢？

因为，老好人没有标准，没有要求。

拜访客户，差不多得了。

到岗不迟到，差不多得了。

复盘工作，差不多得了。

每一次都是差不多。

拼在一起，就是差太多。

老好人的最后一项罪证是，开除不了人。

我们相信，管理者给到团队伙伴最好的福利，不是钱多事少，而是让他和优秀的人在一起工作。

如果不合适，不如趁早分手。

不要碍于人情世故，而粉饰太平。

这四大罪状，会把团队搞得乌烟瘴气，失去活力。

我们表面看起来人畜无害的老好人。

没有标准，没有要求，狠不下心来，看起来一片和气，其实是底下各处小算盘。

只有把标准列明，把要求写在台面上，做光明正大的管理者，才能营造出真正团结的团队。

这是自我修养的第一关。

可是，这些高标准、高要求是怎么得来的？

靠实践，靠积累和总结。

所以，管理者必须要身先士卒，率先垂范。只有事事亲为过，才能真真正正带好团队。

常常有很多管理者问我，

我们团队现在氛围不对，业绩不好，状态不好，应该怎么处理？

我给出的方法通常就是，

双腿下地，沾泥带水，了解每一个环节，亲自陪着你的团队伙伴去拿到结果。

在阿里时，我曾经接手过一个团队。

团队的成员疲态尽显。怎么办？

在接手后第一天，我们开了一天会。对齐了今年的目标，文化，绩效考核。先把该说的话都说开。

第二天，我们就一头扎到市场里，陪员工做拜访，上午一个人，下午一个人。这叫做陪访。

一个月下来，大家发现，我的陪访量比团队里最高的那个人的拜访量还高。

一个半月后，团队原来的疲软状态，一扫而空。

我一直相信，解决团队的问题，最好也最直接的办法就是，参与进来，和下属一起做。

我做你看，我说你听。你做我看，你说我听。

看起来像传统的学徒和师傅的状态，但千万不要小看它的效果。

一方面，是倒逼管理者自己，提高能力。

很多时候，你发现团队伙伴执行力差，其实是因为管理者自己也没有思考清楚。

一二三，要做什么。

只有这样，才能把工作扎扎实实做下去。

另一方面，要求管理者梳理出方法论。

对管理者最大的挑战其实是，自己会做，自己会拿结果，但不会教。

就像茶壶煮饺子，倒不出来。

第三，你还要看下属是不是真正学会。

要不断地check，检查他的细节，做没做到位。

检查能力，是管理者非常重要的核心能力。

第四，他们拿到结果了，还不够，还要会复述出来。

听他们有没有总结出自己的方法论。

这才是真的把知识，从自己的经验，变成组织共通的方法，最后再变成大家心中的共识。

这样还不够，方法论的传授和实践可以武装一个团队。

但武器，得擅长的人用才最有效。

在同一个团队里，每个人各有所长，如何知人善用？

需要我们在工作中不断发现大家的优势。

在当下，团队里对伙伴最大的激励是什么？

是找办法点燃他们的热情。如何点燃？用他的优势去做他喜欢的事情，这是你对团队伙伴最大的激励。

有一次，我和另一位同事交接工作。

按照流程，我向他一一介绍团队里每个人的优势是什么，短板是什么。

他突然打住我，说，

你今天只要和我说他们的优势就好，不用说短板。

我很不解，问为什么？

他回答我，

如果你说了他的短板，我会先入为主的戴上有色眼镜看他们。
今天的我接手这个团队，首先就要建立威信，快速融入团队。
那最快的方法是什么？就是拿结果。
所以我要发挥每个伙伴的优势，而不是一上来就去弥补他们的短板。
而且，在你眼里的短板，可能和我的不一样。

这位同事结结实实的给我上了一堂课。

用人所长，知人善任，多么重要啊。短期来看，它可以帮你快速取得成果，长期来看，它是融洽团队的黏合剂。

不论是在基层，还是管理层，发现每个人的优势，让他们去做自己喜欢和热爱的事情。

而当他们在自己擅长的领域拿到成绩后，这何尝不是对他们最好的激励？

这就像是助燃器，不断地点燃他们心里的火苗。

不断被自己的成绩激励着，再进一步，再进一步，他和团队都将获得成长。

那么，怎么发现他们的优势呢？

两个词，欣赏和认可。

欣赏，发自内心的欣赏。

认可，个性化的认可。

欣赏和认可，意味着信任。

信任你，独立完成的能力。

欣赏你，别出心裁的创意。

我放心地把工作交给你，期待你做得比我更好。

在很多公司里，尤其对管理者、老员工来说常常有一个顾虑：教出徒弟，饿死师傅。

所以在带新人时，都会留一手。长此以往，这会形成恶性循环。为什么？

我有一个真人，真事，真的坑。

我记得当时在北方大区，最好的业绩做到了大区第二名。整个大区有600多人。

拿到这个成绩很不容易。

我下定决心，下个季度一定要做第一。

这时我的领导过来对我说，建和你不要做第一了，做主管吧。

就这样，我开始带起了自己的团队。

但是，当我真的成了管理者后，我发现自己最大的问题是，我特别急着想要证明自己的优势，证明自己的能力，总觉得伙伴这个不行，那个不行。

有时候看不下去，一撸袖子，就自己接过来干了。

干成了，团队里的伙伴可能还会再吹捧你几句，顿时觉得自己虚荣心爆棚。

结果不想，这样的状态持续没几个月，身边的伙伴，都成了自己的助手。

遇到客户，他不自己先去跑，而是给我打电话。

遇到问题，他不自己先思考，而是跑过来问我，怎么办。

自己做管理半年下来，管理能力没怎么提升，业务能力倒是飞速增长。

怎么办？

得包容伙伴们成长。

要允许伙伴们犯错，眼睁睁的看他做错。

比如，写一篇报告。

你自己写，可能1个小时就能完成。

交给下属写，可能他花一个小时写完，给你看，你还需要花半小时，告诉他哪里要修改，再返工。再看，再修改，再返工。

一来一去，几回合下来，一天就过去了。

你可能会想，还不如自己写呢，浪费时间。

可是，员工要成长，就得你逼迫自己不下手，看着他们摔跟头，一遍一遍，一步一步地历练出来。

管住自己想要插手的心，看他们犯错，看他们自己去解决。

很多人说，

员工成长了，翅膀硬了，自己飞了怎么办？

就像古话，教会徒弟，饿死师傅。

有可能在市井，在坊间小作坊里它是成立的。

但是在科学管理的企业中，一定是不可行的。

打个比方，在原始森林的参天大树下，是没有草的，有的都是青苔，偶尔长几颗蘑菇。

为什么？

因为枝叶太繁茂了，把阳光雨露都遮挡了。

因为根系扎得太深了，把水分和养分都吸收了。

小草、灌木自然是长不起来的。

所以，管理者要成为大树，但一定不能成为帮助团队伙伴遮风挡雨的大树。

要舍得教，乐得他最后超越伯乐。

鼓励伙伴们超越自己，才能长出郁郁葱葱的密林。

但成长得有一个可衡量的标准。

我从原来一周只能写一篇报告，还需要反复修改，变成现在一周可以同时完成多篇。是不是成长？

是，但它带来了什么成果？

如果只是自我能力的提升，但没有为团队带来实质性的结果。

那只能说为你高兴，但不为此买单。

管理者一定要以结果为导向，用事实说话。

这才是衡量的标准。

为过程鼓掌就只是鼓掌而已，只为结果买单。

什么是结果？

去年我们完成6000万的业绩。这是结果吗？

不是。

也可能这6000万里有60%是运气，剩下40%才是实力。

虽然结果喜人，但经不起复盘和提炼。

那什么才是结果？

有清晰的目标和计划、可推敲的方案，和可总结的方法论。

可复制的结果才是好结果。

最后的话

王建和老师说，

这两年大家确实也都不容易。
但只有在残酷的市场环境磨练中，一批批的管理者才能成长起来。

很多人会觉得，只有人才才适合胜任管理的岗位。

事实恰恰相反，做了管理才会成为人才。

因为管理意味着责任，你不能再独善其身，团队好，才是好。

你会惊人的发现自己被激发出的潜能，你会看到自己被撑大的胸怀，被拉升的视野。

到头来相信你一定会感谢自己当初的选择，当下的坚持。

后续王老师还将在进化岛社群为大家带来4期专题分享。

从如何定目标拿结果、打胜仗，到练强兵、带团队，每一期王老师都将为大家拆解一个主题，讲透一项管理者必备素养。

期待你的关注。

祝大家，新的一年都能成为更好的自己。