超级细分是时代的主题，中国未来将出现很多个“超级细分品牌” | 刀法公开日

财经

2022-06-18 04:06

作者 | 曹虎

整理 | 冰清、Green

6 月的上海刚刚开始恢复秩序，品牌们纷纷直呼迎来了“最难 618”。

在非常态的三个月里，我们的心路历程也跌宕起伏：从绝望找到希望，然后再度绝望，最近又重新找回希望。品牌所处的环境也十分艰巨，无论是新消费品牌还是成熟品牌，大家开始寻求精细化运营，找到让自己“先活下来”的途径。

为了给大家更好的启示和帮助，刀法在 6 月 15 日和 16 日，和 8 位营销圈内的专家、操盘手、品牌们，一起探讨后疫情时代应该做的变和不变：

品牌在困境时期到底应该坚守哪些重点？
完美日记从 10 到 100 的过程中面临着哪些问题？
成功转型的国民品牌都做对了什么？
中国未来的消费者心态和品牌趋势又发生了哪些转变？

我们摘录了本次公开日活动中，科特勒咨询集团全球合伙人&中国区总裁曹虎和刀法Digipont 创始人刀姐doris 的部分对谈内容，希望可以给到大家提供更多新思路，让知识和洞察飘浮在空气当中，为中国品牌事业添砖加瓦。

*滑至文末可查看完整对谈链接

后疫情时代，抓好三个基本功

刀姐：曹虎老师，您觉得当全球都处在快速的、不确定性的变化下，品牌该如何应变？

曹虎：希望和对未来的憧憬，是驱动我们一代一代人面对困难，面对挑战，面对不期而遇的事情发生时，还能坚持快乐活下去的重要原因。

所以经济学和管理学中有一个非常重要的指标是期望值，或者消费者信心，反映的是我们对未来的希望将如何影响我们当下的行为判断。借助这一指标，我们如何评估和看待当下企业面对的挑战？品牌如何发展？我们作为消费者，作为社会人应该如何更好生活？

如今大家都在讲不确定性，乌卡时代。其实我觉得任何时代都是乌卡时代（VUCA，volatile，uncertain，complex，ambiguous 的缩写，乌卡时代是指我们正处于一个易变性、不确定性、复杂性、模糊性的世界里），人类物种决定着我们不善于预测未来，善于做马后炮总结。我们生活在一个小样本偶发性的后疫情时代里，经济格局和政治形势动荡的影响我们必须纳入思考——它是一种输入变量，我们不能因此改变我们的商业模式，我们只能应对，主要有 3 个方向：

第一，需要形成足够的敏捷性，能因需求和环境而变；

第二，苦练基本功，在别人都在忙着在风暴当中修墙时，我们要去造风车，做好基本功就能御风而行；

第三，关注顾客，创造顾客是我们的核心。紧紧盯住顾客需求，由顾客需求回推敏捷性，来诉求基本功，最终不断满足顾客需求，创造顾客，是我们经营不变之道。

刀姐：曹虎老师，您之前和我说过后疫情时代，企业要牢牢遵守三个基本：基本功，基本盘，基本款，可以展开分享一下吗？

曹虎：过去，一个品牌崛起常常需要花 10-20 年去打造，而最近有很多因为爆品，仅仅 3-5 年就迅速起来的品牌，这让人有一种“品牌变得好做”的错觉，而随后，随着流量红利消失，大家又会觉得品牌不好做了。

我觉得这两个看法都不太对，我们不应该走到两个极端的观念里。任何一个能够跨越周期，并且能成为品牌的企业，都有一个共同点：抓住了一个核心，三个基本。

一个核心是：要抓住我们的核心顾客。三个基本是：企业的基本盘、基本功和基本款。

基本盘就是我的核心市场、供应链、主销产品以及研发。基本盘构成了企业持续发展最基础的现金流和最核心的顾客连接触点，决定了企业的成长底线。

这里我着重强调一下研发，在所有竞争当中，能让你真正胜出的核心能力，都会落实到你有比别人更卓越的产品，这个差异性来自于哪里？很多时候来自于研发。消费品的各个领域里，供应链侧可以钻研的重点还有非常多。

接下来是基本功。对消费品企业来说，品牌和渠道是两个最重要的基本功。不断打造品牌，并且从单一媒介和渠道突破，变成全域运营和全媒体塑造是非常重要的。

现在很多新消费企业都是先抓住平台变化、媒介变化的机会，找到一些大品牌、成熟品牌没注意到的超级细分品类，通过外观包装、内容产出、平台投放等一系列操作，成为爆款品牌，但其实他们都还没到真正的品牌阶段。

真正的品牌需要全渠道构建，要让消费者因为好看或者其他原因买了第一次以后，愿意持续复购，真正融入消费者生活——这才可以称之为品牌。

最后一个是基本款，基本款就是我们的战略大单品，我们要守住这个核心人群和价格带。特别是在“乌卡时代”，基本款决定了我们的规模和触达前提性条件。

以完美日记、三只松鼠为例，国民品牌从 10-100 的机遇

刀姐：最近大家经常讨论的完美日记，我很好奇它的几个基本出了什么问题？

曹虎：首先完美日记是非常令人尊敬的企业，作为民族品牌，它能在这么激烈竞争的彩妆赛道上走出来，我觉得非常不容易且值得尊敬。当下它面对一些问题，我们不做价值观判断，就从营销角度做一些拆解。

我觉得当下完美日记面对的最大挑战，就是企业从 10 到 100 的挑战：如何从一个以品类机会、传播等制胜的公司，变成一个真正能够持续地在全链条构建核心能力的品牌。

客观来讲，完美日记成立时间只有 5-6 年，规模做到 60 个亿左右，成长速度非常之快。它抓住特定彩妆品类的特定人群的购买需求——寻求性价比的 Z 世代年轻人。具体到策略，完美日记抓住了几个平台红利和 KOL、KOC 种草等多个关键点。

很多行业都这么做过，比如饮料、服装、家电、手机等。这是一种比较普遍的新锐公司进入成熟品类当中所采取的策略，抓住边缘品类和新型人群，以极致性价比、设计颜值来获取价值曲线高度差异化，从而在巨头林立中杀出一条血路。

但是从 10 到 100 的过程，完美日记就面临真正的大品牌挑战。

比如 SKU 宽度不够。相较于复购率可达 60%-80%的食品领域，美妆是一个喜新厌旧的行业，如果产品的 SKU 宽度不够，核心人群对品牌“尝鲜式”的购买丧失兴趣时，三个月的重复购买人群可以跌到 20%。

美妆行业，人群在高速流动，如果你没有新的产品或者差异化产品，就导致客户流失率很高，品牌需要不断地去获客，获客成本不断提升，整体的顾客回报率降低。

另外由于被足够细分垂直的竞争对手模仿和单点超越，也导致它流失了很多顾客。

SKU 数量不够多，迭代速度不够快，甚至不能够进行一些高客单价的品类，比如护肤品的拓展，这些会导致品牌前期有效营销投资摊到每个顾客的回报极速下降，反应在财务报表中，这个问题出在技术、研发、产品迭代以及他的整个 SKU 组合上。

完美日记到了这个规模，其实需要适度进行品牌延展，因为你势必要进入更多的品类当中。

纵观世界级的化妆品、护肤品公司，比如，欧莱雅是一家非常值得尊敬的公司，公司销售收入达到 2000 多亿，是由多个品类、品牌形成的。我们今天不应该单看欧莱雅 2000 亿收入，而是看它怎么从一个小公司做成 2000 亿收入，从过程、决策点、踩过的坑去回溯：什么时候聚焦？什么时候破圈？什么时候增多品类？什么时候拓宽品牌？如何有效地让多品牌占领更多的顾客？如何塑造超越简单的颜值和噱头的深度品牌互动？产品研发如何支撑品牌和顾客之间的承诺和互动？我觉得这些东西非常值得完美日记学习。

刀姐：完美日记要找到自己基本功、基本盘、基本款，下一步应该做什么？

曹虎：简单总结一下，完美日记需要在这几个方面把自己的基本打扎实。

第一，加大对供应链，对研发的投入和关心。

在研发上，我们要有真正对科技进行投入。大家觉得护肤品、彩妆，代工是不是就可以。但其实它们涉及化学科学、皮肤科学，涉及到氧化还原反应，涉及到很多工艺，如果光靠代工，是无法掌握核心竞争力的，也无法有效区别于其他产品，进而会导致营销效率越来越低。

第二，要学会真正做品牌。从会做短视频、内容运营，变成品牌管理、品牌运营，中间有巨大的鸿沟。

很多人以为拍短视频，做公众号，找 KOL，就是做品牌了。其实不是的，这是获得传播，获得一定的口碑，获得消费者试用。

品牌是融入生活，让消费者在所有触点中，都可以强烈感受到品牌的生活和价值主张。我相信完美日记已经在做这个改变了，我们可以拭目以待它之后的变化。

第三，构建全渠道的管理能力，不再是单一的线上。

在今天的中国，像完美日记这样规模体量的公司，不再是单一渠道能够支撑，它的扩张一定是全渠道。

我用货架来形容这个渠道。在中国今天至少面临 7 个货架空间，从平台电商到兴趣电商，再到内容电商，到私域，到线下新零售，到外卖 O2O，到社区团购，还有最新的利用商场线下动线的移动零售机器人等等。你会发现，现在品牌想从 10 到 100，必须学会去如何统一经营它，协调不同的品类、定价逻辑、顾客触点。这确实不容易，但这才是品牌的核心基本功。

研发、品牌塑造和全渠道运营这三方面都非常重要，也是能够支撑起一个百亿级品牌的三个核心支柱。

刀姐：那有没有国民品牌公司能够从一个代际红利起步，从小品类进入到变成冲击百亿的主流品牌呢？

曹虎：我给大家举个例子，三只松鼠是一个非常典型，从线上渠道的小品类起步，做成今天全渠道，从日销售品到季节性销售单品都有的公司。

在产品层面，三只松鼠最开始从线上以小品类做起，后来开始拓展切入到坚果衍生产品（坚果乳），到从线上单一包装到线下多种产品形态；在渠道层面上，从线上以获客成本倒推定价逻辑，到今天变成线下以多层分销为主，中间留出线下店的逻辑。

准确地说，三只松鼠也在转型过程中，它也付出很多学费踩了很多坑。今天它不断寻求全渠道的能力，从产品供应链的改变到 SKU 的扩展，不断渗透到消费者日常生活中。三只松鼠是特别值得跟踪学习和关注的，故事正在发生，我们可以从它身上看到一些启发为己所用。

研究品牌可以分成这三个阶段去看：

第一个阶段是新锐品牌，做从 0 到 1 的工作。这种品牌往往是从某个平台，某个细分品类的某些点（单一功能、包装）起步，在品类中撕开一条裂口，在资金很少情况下找到精准需求，单点打到极致。你要和这些品牌学创新和深刻的顾客洞察。

第二个阶段叫做细分品类品牌，或者区域强势品牌，它要么在细分品类里面是老大，要么在一个区域当中是强势品牌，这类品牌在在啤酒、饮料、食品等领域很多。

第三个阶段叫做全国性品牌，全国分销，老百姓都知道你。这是从 10 到 100 的时候，要看平衡和管理。比如，如何平衡公司不同品牌之间的目标市场，产品推出的节奏，品牌传播和预算分配；又比如，如何平衡线上和线下渠道结构，主销市场和辅销市场结构，怎么管理下沉等问题。如果你是做食品饮料的，还要平衡多种不同渠道之间的问题，比如餐饮渠道和非餐饮渠道，日场和夜场如何平衡。你要在平衡多业态之中不丧失、不冲淡品牌核心价值，这极为重要，也是大品牌关注的重点。

总结一下，研究这三个阶段品牌的侧重点不太一样，新锐品牌看创新，区域强势品牌或者细分市场核心品牌看增长破圈和如何渗透；全国性品牌看平衡与管理。

中国未来将出现无数“超级细分”品牌

刀姐：现在大家都在消费降级了，您觉得中国会像日本一样进入第四消费时代吗？

曹虎：在我看来并不会，中国和日本是差异非常大的国家。

日本进入第四次消费时代，核心原因是日本已经进入到老龄化社会。日本老龄化幅度很广，影响面冲击很大。

日本社会现在处于低欲望时代，进入到今天讲的“极简生活”，他们不是为了彰显某一种生活方式，而是开始向内探寻，真正意义上地追求生活方式的极简。

但是中国不一样，首先中国没有进入到老龄化时代，第二中国人有很强的消费欲望，现在短暂的消费少了是因为疫情、消费的不便利、暂时的工作不稳定等因素让消费者暂时压抑了自己，把渴望和需求置后，但欲望和需求仍然在。

那么中国社会和日本社会，本质上的差异在哪里？

中国社会本质上还处于竞争社会，由外在因素评价自己，我们目前对生活的幸福、快乐、自信、自我认同来源，仍然来自于外界的认可和比较：别人表扬我们，我们穿的比别人好，我们绩效比别人高，我们学校排名比别人靠前等。

这种竞争性社会有好有坏，好处是让每个人都拼命奋斗、积极向上，把时间看作一种资本——时间是我们的生产资料，用来生活和成功。差的一面，是我们每个人都会焦虑，会有很失望、很失落、很自卑的时候，因为只要竞争，你就不可能是六边形战士，一定会有问题出现的时刻。

在我看来，中国社会并不会进入无欲望时代，而是会两极分化，最终消费会分层。

第一是趋优消费和趋低消费并存。那些生活的基础用品，我们会趋低消费追求性价比，基本款追求极致；趋优是指那些带给我们美好体验、带有情感的产品，我们会趋优选择，愿意高溢价购买更高质量的产品，因为它是我们拥有幸福感的象征。