如何在工作中有松弛感？

三个月前跟玉伯和镜同做了一期播客，聊语雀的缘起、定位和世界观。上周语雀知识大会，我主持最后的圆桌环节，跟玉伯、池建强和镜同，聊如何在工作中有松弛感。

松弛感这个话题爆火其实是因为前几个月的这条微博，就是意外发生了但大家能够淡然处之，没有急眼和互相责怪，而是互相安慰，各自非常开心的去干各自的事情。这样的家庭关系瞬间就让广大微博网友破防了，因为很多人一直活在特别紧绷和紧张的状态下，对很多事情容易过敏，因此大家非常羡慕这种松弛感。

但就像平常人很难有平常心一样，普通人真的能够保持松弛感吗？我们平常人拥有的太少，所以很容易患得患失，普通人很难松弛，更难只关注事物的本质。你要一个平常人知道什么是事物的本质，而且只关注本质，太难了。同样，我们历来的教育都要求我们力争上游，当一个弱者追求松弛时，常常会反思自己是不是「不知进取」，似乎只有成为强者才能追求松弛。现在员工都被OKR和KPI的鞭子抽着疲于奔命，总是在追逐“效率”，去追求对结果的控制，怎么可能得到真正的放松？松弛感是不是职场精英成功人士的特权？

结论主要是两点：一是要认知你自己，要自洽，要接纳。第二是不要从过去里面找归因，过去的已经过去了，要变成未来我究竟想做点什么。

潘乱 我想问第一个问题，就是大家觉得什么叫松弛感，或者说怎样才能有松弛感。松弛感是天赋，还是后天可以习得的能力？

池建强 我觉得松弛感它应该是一种就比较放松的一个状态，而且它对我觉得对世界有一个比较清楚的一个认知。因为我觉得我前几年还是处于一个比较紧张的状态。直到比如说五年之前，我开始我觉得我慢慢进入了一个松弛的阶段，包括我之前带团队也有一两百人的团队。我觉得虽然那个团队已经不算小了，但是我当时去管那个业务的时候，还是保证了大家有一个相对松弛的一个状态。

就是你没有那么多妄念，就是让它去自然生长。而且尤其是在职场上，我觉得如果是松弛的状态，你是从上往下去传递的，大家都会有变化。如果你要去通过 KPI 通过各种管控的方式去处理，就是你从上你就紧张起来了，你在下面就难以获得一个松弛感。比如说刚才你举那个例子，如果妈妈或者是爸爸已经非常的气急败坏了，因为这件事情，就是你把我所有的好心情，所有的计划全部破坏掉了，我完全不能忍，他就没办法松弛。

镜同 说到那个松弛感，好像我日常生活还挺好。但我跟大部分人一样，在工作里面还是很难松弛。毕竟我花了这么长时间在这份工作里边，我还是希望能够有一个好结果。我希望有很多的用户能用这个产品，这对我来说是工作的意义。让我在任何情况下接受变化，对我来说还是比较难的。

记得玉伯讲过一个张小龙的分享，他提到一句话叫做「人是环境的反应器」，我听完之后觉得是挺有意思的，就是说松弛感也不是完全的一个独立存在，它跟环境有非常大的关系。

举个小例子，我们每个月会写月报，这个月报他不是一个自上而下的要求，我们的月报更像是一个论坛，就是针对于这一个月大家工作当中发生的事情，我们会互相调侃、点赞，这种气氛就让我会觉得会有一些松弛感，我就会感觉挺开心。

潘乱 但如果说在工具赛道，最主流的那些 IM 办公软件，它都是要不断 push 你，每天都是永远读不完的小红点。这些工具的设计理念其实就是事情推着人走，每天都有源源不断的红点，源源不断的会议需要你去处理。这样哪来的松弛感？

池建强 它设计的时候，往往从一个管控或者是企业主的这种角度去设计这种产品。

玉伯 就谈到这一点，其实还挺有意思的。最近跟钉钉的掌门人不穷有个交流，就钉钉它虽然目前红点很多，那同时他也在关注这方面体验。包括目前钉钉有个新功能，很多人都没关注到，长按「消息Tab」是可以批量消红点的。但确实这个功能背后也确实反映出来日常很多同学在使用过程中确实会对红点有焦虑，对很多打扰性的提醒会有焦虑。

我自己观察，目前在蚂蚁的话，无论是我自己还是团队里很多同学，特别是程序员，会比较大胆地把这些即时提醒的东西给关闭掉。我们回到异步协作，只要不是非常紧急的事情，比如线上 bug 这类，其他都可通过异步文档、通过邮件，通过一种让对方更自主的方式接收处理，这反而可心让彼此更松弛，甚至彼此的协作效率会提高，这点还是挺有意思的。

池建强 我觉得这个还是要分一下，就是你这个工具是给谁用的？比如说手机所有人都会用，不需要去做很复杂的学习。但专业性的工具，它会有很多很多快捷键，学习成本非常高。但是如果你确实喜欢那个东西，你把它学会了，它效率就非常的高。但如果你用语雀，我觉得更好的产品理念应该是，我就想写东西，你就让我能够写东西就好了。那我想做一个知识花园，那有更好的内容呈现给我。不同的用户，他可以不同的去发现去发掘。

玉伯 是的，一定要分层。对于一部份用户来说，应该做到不要思考就能上手使用。同时想要深度使用的时候，需要提供到更专业的产品功能。

镜同 我们产品经理还真的讨论过快捷键的问题，当时我还说这个东西能有几个人用呢？因为它真的是少数人会用到，但是我们还是做了。你会发现它确实没有那么多用户在用，但是用的人那都是你最核心的用户。

池建强 语雀也有很多程序员在用。

玉伯 其实语雀在设计过程中，有一个功能总会被老被用户所诟病。就是语雀的文档是读写分离的，它有一个编辑态，有个阅读态。为什么他要切状态？这个状态又有什么好处？用久了你会发现，有切状态之后，你在阅读态要快速进入演示模式，只要直接摁P 键即可快捷进入演示模式。但这种体验的代价就是对不喜欢读写分离的用户来说，他就会觉得很难用。

潘乱 所以这两次交流下来，我感觉你们的选择都是挺「非主流」的。因为你不是奔着最多用户去做的，然后你经常举例的都是这种只有少数高阶用户才会一直使用的功能。

玉伯 这个我倒是会持不一样的观点。因为说的这个主流和非主流，往往是要站在时间线上去看，在某个时间线上，它可能当下是非主流。但是如果面向未来的话，我们现在用的很多软件、很多产品，在当年都是非主流。以这种眼光去看的话，我倒觉得如果只是一味地追求每一个阶段，都去迎合最多用户群体的喜好，那可能它将慢慢地变成了非潮流。然后非潮流慢慢可能就会走向消亡。就像龙哥的分享里面也会谈这点，谈到产品就是潮流感，这很重要。

镜同 也谈谈我们是怎么做产品的，如果从市场业务的角度来看，如果我们直接扎入到一个最主流的市场，往往这个市场已经很饱和了。而且这个市场用户量巨大，我们也不知道我们在服务谁，不好弄。我觉得其实大部分的产品都是要抓住一波最核心的群体，他们代表着未来的潮流。为这些人提供更好的服务。但不得不承认这需要时间。

潘乱 我其实挺好奇大家怎么看这个松弛跟效率中间这个关系，因为你们是老板可以松弛，我们这些普通人，每天被 OKR 被 KPI 这鞭子抽得就疲于奔命。因为我们需要交出绩效，我们必须追逐效率，我们必须在意这个结果，让最短的时间更好的结果来呈现。在这么强调时间管理的当下，我们真的能够很好的做到特别放松吗？

玉伯 因为这几年都要带团队，我觉得效率的追求也挺有意思的。可能目前普遍很多企业都在谈降本增效，但这个话题其实是在传统企业里面也是一样的，就都会谈到一个增效的问题。但这个「增效」的「效」，我觉得是一直有个自己的思考的，可能并不是效率本身，而是效果。然后这个效率跟效果是一定要区分开的。

有时候我们觉得很多事情，比如说某个项目，我们希望说之前可能要排三个月才能上线，然后为了追求效率，一压，说Deadline来了，只有一个半月，压到一半。但是你会发现可能真的这种项目回头来看的话，很多这种为了缩短时间的提效，最终可能这个效果并不好，反而也许踏踏实实地去按照原来的预估，把一些工给做扎实了，等到三个月之后再上线。它所带来的效果可能会更实在。所以我自己觉得这个松弛跟效率，其实他们两者有时候不能只是看效率，效率要回到提效的目的。如果提效的目的只是节省时间，但是时间一定程度上是有限的。很多时候还是要回到你花了的这个时间，它最终产生的效果是怎么样。如果在这种情况下，整个团队能够保持一种不焦躁的状态，就是相对比较松弛的状态，它最终达成的效果反而是更好的。

我自己的话之前做过好多产品，基本上都等到了第二年第三年才有一定的效果。但如果当时很焦虑的话，每半年跟着公司的绩效考核节奏来做，每半年要考核一次。我可能这些开源项目或者产品工具是很难的做出来的。

镜同 我是这样想的，我觉得工作松弛感，得坚持两样东西。一个是坚持要做什么，，一个是坚持不做什么，因为一头一尾抓住的话，你才能像锻炼身体，像健身一样持续的让自己前进。

其实要做什么我觉得大家都能理解。比如说我要写文档，说我要训练自己的什么创作能力，或者说我要把 PRD 写好，每天坚持去学习这些东西。但是我觉得更加重要是你也要坚持自己分配好自己的精力。比如说说今天这个事情我做不完，但我坚持一天工作 8 到 10 个小时，不要因为焦虑就把自己搞得很累。因为人在很累的时候就会变得脆弱，就开始怀疑自己，怀疑老板，怀疑公司，对吧。所以就是要坚持住，我就是这样上班这样下班，但我每天保持高效的持续状态。然后偶尔的时候会特别忙，比如这周我们要开发布会，那投入爆发一下，你也会觉得挺有意思的。

然后关于 OKR，我也是很久才想明白这件事情我该怎么去看待。一定要把工作的目标和自己的绩效分开来看。其实就是大家害怕 OKR 或者说达不成目标会害怕，大部分是因为绩效对自己未来发展有损害。那在这个情况下，你会发现其实理性来讲绩效好不好，它有很多很多原因，它不单是一个 OKR 的问题。

池建强 对，所以这个最终还是一个能力问题。如果我们往简单里说的话，你去打仗之前你保持一个特别放松的状态，你一定是有助于你去打仗的，只要你个人能力在那。但其实大部分人很难保持这个状态。就一方面是自己能力不够，比如说我明天我要考试了，你让我今天放松，我也想让自己放松，没法放松。臣妾做不到，这是第一个原因。第二个原因其实还是有环境的因素在里面。就比如说你那两三个项目，三年之后才开花结果，这是因为当时公司是允许你这样，你要在另一个公司。你半年没出成果，我就给你拿掉了。你松弛啥，没法松弛。所以这里面其实还是有很多的局限性。我就发现我最终很难跳出这种局限性，所以我就自己做一个公司，我就把这些东西全部取消掉，去实验一下。

潘乱 池老师，之前的环境都很难让你处在一个非常有创造力的状态，然后你解这个题的方式是你出来创业。我就好奇这种状态，是不是你们这些职场老炮的特权呢？因为我们平常人真的很难有平常心，我们平常人拥有的太少了，所以特别容易患得患失，你让我松弛，我怎么松弛？这不是还有双月 OKR 等着我吗？在这种情况下，我更难去关注那个所谓的事物的本质，你让我一个职场新人知道什么是事物的本质，而且只关注本质，是不是有点太难了？

池建强 你第一先接受，第二你再去改变。改变的话我觉得包含两种，一种是改变自己，提升自己的能力，提升自己心理调节的这种能力，提升自己的本事对吧，这是改变自己。然后你还可以去改变环境，你可以跟你的老板去聊，就很多人他自己有问题，他只有辞职的时候才会跟老板去说我为什么辞职，因为你这不好，那不好，老板说你平时怎么不说？我不敢说，或者我为什么要跟你说对吧，这是你没有改变环境的这个欲望，或者说没有那个勇气，其实是可以改变的。

我觉得第一个就是你要接受，然后要自洽，你自己做什么样的事情，你最后能从心理上形成一个闭环，你就可以比较愉快的活下去，比较愉快的生活。先接受再改变。然后如果你能力已经很强了，然后各种能力条件也具备了，然后外部环境你又改变不了，那就离开对吧，去创造自己的东西。然后这个事我是这么理解。

玉伯 听刚才池老师的分享，就会让我想起之前在很多场合下，我都会推荐一本书籍，叫做《被讨厌的勇气》。这是本心理学的书，书里面确实谈到了一些观点，认知你自己，要自洽，要接纳。它中间有个很关键的点，说很多时候我们因为不松弛，因为焦虑，很多时候会在做归因，比如我因为身处这个环境，有双月 OKR， 所以我现在很焦虑，但我现在能力上可能还不具备，所以会有担心他会不断的从过去寻找自己导致当下这种状态的一些原因。

这个事其实是在《被讨厌的勇气》这本书里面是非常反对的，不要从过去里面找归因，而是你要面向未来，过去的已经过去了，面向未来的话就会变成了我究竟想做点什么？比如说你的目标是双月 OKR ，绩效我希望今年能够拿到好一点。面向未来看的时候，你就发现就更聚焦到你的目标上，为了这个目标达成去行动。一旦有了更具体的行动点的时候，人的焦躁就会减少，就可能会更松弛。所以我老觉得这东西跟什么职场精英没什么关系，每个人可能都有这种能力的。

潘乱 你们作为一个团队的管理者，面临不同的那个压力。刚才池老师说他解题的方式是创业。那你们现在在做语雀，到底是要做 ToB 还是 ToC ，这个商业化增长跟这个产品中间就是怎么取得平衡，现在大家都在提降本增效，你们要不要给蚂蚁集团一个交代？你们怎么去跟这种压力和解呢？或者说你们怎么样在这种状态下面保持放松？因为今天的环境的确跟几年前不一样了。

玉伯 这也是过往几年里语雀团队经常会面临的问题。之前我们自己都总结叫身份危机，就是说为什么在支付宝或者在蚂蚁，做这么一个文档知识库产品，就很奇怪嘛。会有这种定位上的一些焦虑。

在当下这个降本增效的大背景下，也会担心语雀的商业化，包括后续的业务规模。怎么样才能支撑语雀团队往前走？这些都是一些很现实的问题。那这些现实问题，对我来说，最近一两年，我还是相对比较松弛的。这个松弛的原因是想清楚了语雀要干嘛，或者想清楚了语雀究竟要做成什么样这件事。在这个层面上想清楚之后，你就会发现语雀是一个产品，是你的一个作品。这个作品本身的意义是回归到创作。从这个层面上去看过程，你会发现无论是这个团队的成立，还是你自己的选择，在当下哪一个是最好的选择。

比如说语雀，在我内心里它是要帮助用户去构建属于自己的数字花园。这个层面上一旦有这种理念，自己内心也正在去相信。说实在的，在公司当下的一些目标，其实有时候你就不太会焦躁，这个不会焦躁来源变成了，如果你的公司，你的 leader ，你的老板他认可你，说明理念相符，就可以继续玩。如果他不认可，那其实也很简单，你应该像池老师一样可以出去自己干。其实很多时候内部创业也好，外部创业也好，只要在干自己想干的事情，有这个笃定，又有一帮人认可你。这个创业过程中，哪怕有压力，它也是一种松弛感的压力。人这一辈子就是在做自己认可的事情。

镜同 刚才说到语雀业务。我有一个以前不同的视角，刚做产品经理时你会有一种感觉，中国产品经理都有的魔咒，都会问自己一个问题：你能成为微信吗？你能成为抖音吗？就好像你做产品经理，如果你的产品没有这样的梦想，到不了这程度你就别干了。但是好像这不对。实际情况不是这样的。

其实世界或者说中国市场是非常非常庞大的一个市场，哪怕你服务好很小的一拨人，只要能够服务好，都足以让你这个产品可以生存的很好，并且还不包含未来这波群体的扩散扩张，给你带来额外的收益。比如说我们做程序员群体，中国程序员得有 1000 万，如果往正在学习成为程序员这些人来说，加上产研得有3000万。我觉得把心态放平，服务好自己的用户，能让你健康的成长。然后一年一年的走，微信我猜也不是第一年就做成微信的，这是我对这样这个事情的一个理解，一个坚信吧。

另外我有两个支柱，我为什么在公司里不会很慌这个事情，一个就是有玉伯顶着，对吧，上面有一个人，反正我也不用考虑那么多。这个就是我们各有各自的分工对吧。然后我更多考虑产品的问题。另外一个支柱就是我还有团队。我在想，有的时候比如说我放假过了一个「十一」，我一上班就会很消极，就是不想上班，很自然的一个情绪，什么办法能让你快速的进入到工作状态？过完节之后马上早晨开会，不用开什么重要的会。大家聊一聊马上就很开心，因为互相会给一些力量，会帮助大家进入状态。

我觉得其实语雀产品和团队在我来说它肯定是同等重要，甚至于团队它是更重要的。语雀里边的很多很多功能，比如说刚才我们提到什么全键盘，或者说快捷键，或者说我们的演示模式，或者说我们在演示模式下可以就是默读倒计时，这些所有的东西都是来自于团队。

潘乱 刚才聊的时候有一种感受，就是这个语雀在蚂蚁集团，就有一点那个微信读书在微信在腾讯里面的那种的感受，都是用户特别喜欢的精致产品。但微信读书也开始去承担一些更多收入上的营收相关的事情了。

玉伯 之前跟微信读书的朋友还一起来交流过，也知道他们的一些压力。这块我觉得有时候有些情况下是良性的。因为可能到目前这个阶段，微信读书的规模其实还挺不错的。在当下环境往下走，它已经到了可能要看它的商业化的阶段。

我觉得很多时候还是要分产品的阶段，很多时候可能预速则不达。那回到语雀，如果你一直只是做体验，那肯定也不行的。可能到了一定阶段，你可能有规模化的目标，有营收的一些目标，这都很正常，只是说核心可能要保证不焦虑，保证持续往前走的过程中，确保目标的合理性。只要它是合理的，就会让你持续往前去发展。但这个合理性，我自己的一个感知在阿里在蚂蚁，很多合理性是来自于本身做这块事情，这个团队从市场上、从自身的专业领域，要有一个合理判断。或者说是我们在说服老板，并不是老板来说服我们，这个是蛮重要的。

然后再保证你的整体 ROI 投入产出比是良性的基础上，你整个故事和它的一个成长性就是可能在接下来 3 到 5 年，5到 10 年是可预见的。在这种情况下，我觉得反而它是很良性往前发展，而且要相信你的 leader，他还是看得很长远的。很多时候他会看的真的是五年、十年，也就是说你执着的这个事情是不是真的能够带来用户价值。然后从这个角度去看过程，反而语雀是比较好说的。只是中间有竞争，这个竞争下你可能会有压力，比如说很长一段时间，我们要说清楚与钉钉文档的差异性，或可能不在同一个赛道。我们内部关于这块是有过很多讨论的，这中间至少有过三次讨论，到现在还是很清晰的。

镜同 刚才还有一个很想说的，就接着这个话题聊聊定价的问题。就刚才说长期价值，这一次发布会讲了一个挺重要的事情，我们整个价格进行了一次升级，猜测肯定发布之后有一些用户会觉得是不是你们被什么 KPI 绑架了，你们今年有多少的收入目标？

其实说实话，还真不是这个原因。我们并不是因为短期的原因要做多少的收入，而是我们发现这个产品如果要真正的往前走，必须得有一个健康的模型。否则我们对用户是不负责任的。如果你记了 1000 篇文档，500篇文档，然后这个产品以后不能再为你服务了，我相信到那一天，你会觉得这不合理，你对我的伤害比那个 99 块钱要大。

所以思考未来，我们考虑过广告或者其他的付费模式，但都觉得这不是我们团队想做的。我们想做好这个工具，有了收入，我们继续提供更好的服务，这样两条腿一起往前走，就能走很远，争取让大家的文档永不丢，一直可以用，这个才是我们想要的。

玉伯 之前还有一个愿景，语雀要活 103 年。我当时说，要保证阿里在102年之后，他的文档最少还能够存一年。商业模式我们也是经过很多一些思辨，最后是回归到了一种叫做最朴素的商业模式，就是卖产品，工具付费。最终会回到一个最原始最长久的商业模式。

其实也是基于这个我们会在这次做一个定价的调整。之前我们之所以免费并不是说，我们要什么扩大用户群体。其实我们那个时候更多的是在打磨产品，因为语雀很年轻，在开始打磨产品的阶段，没有把这个事情提得特别高。但是今天已经有 1200 万用户了，就是我们必须得有合理的调整。

潘乱 对，只有这样才能够走得更长久，才是真的为用户负责。刚才这一趴，我们其实聊了，就是管理者他怎么去面对他们的压力，那其实你们也不会把压力带给团队，那你需要为团队打造一个什么样的工作的氛围？或者说你团队里面的员工，他怎么能够找到让他自己松弛下来的方式？

玉伯 我们刚才说不会直接把这种业务或者商业化的压力给到团队。但其实不是不给团队压力，是做了转换，信息是透明的。

比如说对于具体某个团队或程序员来说，这次我们要做发布会，发布会必须如期召开。这就是一个我们阶段性目标，更多时候会把当下能看见的一些事情变成一个 “O”（Objectives）一个目标的方式去给到团队。团队本身为了某个目标还是有压力的。还会持续去往前走。我个人觉得，整个团队我感觉目前还是处于比较松弛的状态，这个状态是来自于我们把一些不确定的事情转换成了确定性的事情。

在这种情况下，人面对确定性的事情的时候，往往是比较容易松弛的。如果充满不确定性，就会很焦躁。所以在这个情况下还是通过目标管理，通过分解，通过看到当下的一些东西，把一些具体的工作、一些事情给定下来。以这种方式让团队没有长远的焦虑。以这种方式，工作过程中反而是会给你们带来创造力的。

镜同 我们团队，我是这样看。我刚工作的时候，我也是一线同学，赚钱最重要，养活自己。后来变成说要做一个十亿 DAU 的产品最重要，再后来就不想要这种光鲜亮丽，我想做一个自己喜欢的事情。

我自己感觉工作最重要的价值，就是能让你身边的人切实的高兴一点，快乐一点，我觉得这个很重要。所以让 leader 让下属快乐这件事情其实不难，难在没有人真的去做，往往说说罢了。我们团队一直保持公开透明，我们所面临的问题我们都会说，包括我们的目标都会写在语雀里边，所有人都会记一篇文档，大家互相可以看到。

大家都是成年人，你知道团队的压力，你知道你的压力，然后我们一起努力的这个过程，我们尽可能的高高兴兴的。我们也知道这件事情做不好也不至于就是要去死。所以我觉得最重要的是 leader 你有没有这个心力，有没有这个想法，让自己的下级的同学能够感觉到快乐。

潘乱 今天我们关于松弛感的讨论就告一段落。