潘天佑博士：竞合背景下的“成长型思维” | 深度观点

大家好，很高兴来到香港大学中国商业学院2023年秋季校内工作坊现场，与大家一起讨论一个很有趣的题目，叫做《竞合背景下的成长型思维》。

我们生长在一个充满竞争与内卷的社会。在公司里面，你与同事之间也是竞争关系，有时候竞争非常激烈。每天中午一起吃饭也不意味着你们是好朋友，到了年终绩效考核，全组里面只有一个A的时候，你就明白你有多讨厌他。我们和同事之间是竞争关系，和老板也是竞争关系，试想同事聚餐的时候，我们最不喜欢邀请老板加入，餐桌上大家最愉快的话题是骂老板。有一天你成为老板，和部属之间也是竞争关系，你会安排他做很多事情，他只要肯做，你就可以回家了，这也是一种竞争关系。

当我们回到家里，也存在竞争关系。例如小孩明明应该生活得很快乐，但是小孩的功课太多，又什么都得学。有一次我很不忍心，就和同事委婉地说：“你有必要把自己的小孩逼成这个样子吗”，我同事回答说：“潘博士，你的小孩在台湾，你不知道在北京，高考差一分，你就输给了一个足球场的人。”竞争逼着我们每一天都要为接下来的竞争做准备，做努力。

我们没有办法避免竞争。企业与企业之间的竞争非常激烈；刘宁荣教授在欢迎辞中也提到，国家和国家的竞争也非常激烈。在这个世界上，人活着就得竞争，如果不想竞争，你的选择只有一个，就是自己单干，一个人做，产生的效能有限。

上面的PPT中，右上的图片是原始人在石壁上遗留下来的真实岩画，画中有五个人在围捕一只大型动物，可能是一头野牛。从原始人时代，大家就知道围捕一只大型动物需要合作，产生了合作的工作模式。你可以选择自己一个人做事情，但一个人的能力有限；你也可以选择大家齐心合力一起合作，以取得最好的成果，但是很不幸，世界不是那么美满。我每次看到原始人合作做事情就很感动，觉得我们人类需要合作，但是当原始人成功抓捕一头牛以后，五个人怎么分配这头牛，这就是竞争。没有一个分配方法是真正公平的，每个人都希望公平，每个人心里的公平又都不太一样。人和人基本的工作方式中，很大的一部分叫做“彼此竞争”，要夺取各自最大的利益。竞争是生存法则，也是生存常态。

PPT中，左下是一张战争的图片。战争很残酷，没有人喜欢战争，但战争是常态。战争是一种齐心协力的彼此竞争，这话听起来很吊诡，其实是因为一个国家必须让自己内部非常团结合作，才可以与他国打仗。这个世界是一个竞争的世界，并不是我们这个时代才开始，它是人类传统工作的固有模式。我们经常说“商场如战场”，商场是人类竞争最残酷的地方。关于商业竞争，很少有人能够媲美美国哈佛商学院教授Michael·E·Porter迈克尔·波特，他被称作“竞争战略之父”。大家要是有兴趣，可以看他以前的许多著作。

Michael·E·Porter在1979年提出一套竞争力架构，称作“五力分析”，五种不同的竞争力量影响着每一个企业。简单来说，当企业提及“竞争”的时候，第一个想到的是竞争者。比如微软可能会想到谷歌，腾讯可能会想到百度等。当出现传统意义上的竞争者时，企业会时刻关注竞争者会做什么，下一个move等。然而“五力分析”告诉我们，除了传统性竞争者，还有其他四种力量会影响竞争的结果。

第一个是“客户的议价能力”。这经常被我们忽略。我们常说以客为尊，客户永远是对的，但是现实是，企业与客户之间存在着非常激烈的竞争，客户希望更便宜一点，所以和企业议价；客户会嫌企业的商品不好。企业和客户之间是竞争关系，这一点请谨记。当然，企业要处理好与客户的关系，因为商品的消费者是客户，但企业与客户之间的竞争关系会影响到企业，更会影响到企业的决策。

除了客户之外，还有“供应商的议价能力”。供应商与企业也是竞争关系，当各位有了甲方乙方概念的时候，你们最愉快的事情就是欺负供应商。Suppliers和企业与客户的关系都是竞争关系，Suppliers多做一点，企业就可以轻松一点，向Suppliers砍价，企业的project成本就可以降低。

Michael·E·Porter的“五力分析”很全面，第四力是“潜在进入者的威胁”。稳定的市场不但存在稳定的竞争者，还有新进入者的威胁。

第五力是“替代商品或服务的威胁”。当你从事某一产品或服务二三十年，市场做得非常好，每个人都很认可你的产品，结果有人发明了一款新的商品，代替掉了你原来的产品，一夕之间，你销售了20年的商品无人购买。

今天我不是为了分享竞争力，只想说：在香港大学中国商业学院坚持学习，在课堂上你们可以学到很多类似的知识，是前沿理论，又充满实战价值。通过上课可以完成自我提醒，在学校里我们可能没有学过这些课程，结果是工作中可能突然吃了很多亏，自己还不知道怎么回事，但在香港大学中国商业学院，会有很多类似的机会提醒自己，重新思考竞争力。

自从Michael·E·Porter提出“五力分析”，强调竞争力之后，“竞争力”三个字成为20世纪80年代的热点词汇。大家都在谈论竞争力，无论是企业竞争力、个人竞争力、职场竞争力、孩子考试的竞争力，“竞争力”这三个字，过去被称作是一个好词。

我服务了十几年的微软就是一家非常有竞争力的公司。其创始人比尔·盖茨今年6月访问中国时，习近平主席接见了他，时至今日他还是很有影响力，由此可见，比尔·盖茨创立的微软公司拥有巨大的竞争力。从1975年微软成立的时候，比尔·盖茨就提出一个愿景，他说：我希望有一天，在每张桌子上、每个家庭里都有一台电脑。非常神奇的是，那个时候还没有PC，当时的一台电脑比冰箱要大好几倍，用于加密、解密军事用途，计算弹道trajectory等。为什么家庭、办公桌需要电脑？现在回头去看，因为电脑里有Windows操作系统，每个人都可以用mouse操作，上面有很多你觉得有意义的商品。更重要的是，微软将以前用于加密解密，计算弹道的电脑，放到了办公室的每一张桌子上面，电脑里面有很多东西，可以帮助我们做好工作，所以微软是一家很有竞争力的公司，这也让比尔·盖茨在20年之内成为世界的首富，并且在首富榜蝉联13年。一直到今天，80%的个人电脑上面还是用Windows视窗操作系统，全世界有12亿的人在用office办公软件。

说到这里，同学们可能心里不舒服，觉得潘教授有很多微软的股票，所以拼命讲微软的好话。为了证明我不只是讲微软的好话，我告诉你们，短短20年的成功之后，微软没落得很快。微软是一家非常有创意、创造力、活力的一家公司，20年之后，原先的精神消失了。

图中列举了2000年之后的短短15年间，微软出现的很多错误。这些错误以后都会写在各大MBA的课程里。很奇怪，一家能让创办人在20年之内成为世界首富的，很有竞争力的伟大公司，20年之后居然变成固定型思维的一家企业。

“固定型思维”经常会发生在一些很成功的人或很成功的企业身上，因为过去的成功，所以在他的领域里，他觉得comfortable。他要赢，而且要证明他可以一直赢，他以前是第一名，不能变成第二名，他会在自己觉得舒适的固有领域里拼命地想要赢，那个领域的每一场战争他都想要参加，任何事情他都想要竞争，而且任何一次竞争他都希望是第一名。这种情况会造成一个现象：他看不到新出现的商品，看不到新的时代来临。这些会让他付出沉重的代价。

1995年互联网开始被普及，有一家叫做Netscape网景的美国公司，他们成功完成了第一个在商业上的Browser浏览器Netscape Navigator，当时很多人用微软的Windows，他们都会下载Netscape Navigator，通过它，他们就可以进入到浩瀚的Internet世界。微软CEO一开始没有注意到这个趋势，直到有一天，他发现多数的电脑都安装了Netscape Navigator，而且很神奇的是，大家打开电脑之后，使用Windows 几分钟，可能就把Navigator打开了，之后大量的时间都在用Navigator。换句话说，微软是一个PC世界的霸主，但在互联网时代却丢失了这个地位。

可以看出，微软第一次发现这个新竞争者的时候，思维绝对不是合作。这个领域里面他是老大，怎么可以允许别人取代他的地位。微软发生了一件商业史上非常有名的事件：他做出了全新的IE浏览器，接着绑定了IE浏览器和Windows视窗操作系统。这代表着只要销售出去一台新的电脑，消费者打开之后，里面除了安装好的Windows视窗操作系统之外，也安装好了IE浏览器，如此用户就不需要安装Netscape Navigator，直接用IE浏览器就好了。这个行为造成Netscape Navigator的重大损失，微软因此陷入反垄断的官司中。诉讼时间持续很久，我记得一直到2004年，这个诉讼才最终解决。

前面讲过，微软几乎错失了整个互联网时代。在搜索引擎方面，国外兴起了谷歌，国内出现百度， 多年以后微软才推出Bing；电子商务方面，国外是亚马逊，国内是阿里巴巴，没有微软什么事；社交网络方面，国外是脸书，国内是微信，也没有微软什么事；数字音乐播放等领域，市场份额几乎被苹果全部拿走了。

在Internet时代，微软究竟做了什么？非常少，因为他想把Windows做得更好。在Internet的时代，微软把它最强的精英部队全部安排做下一代个人电脑的Windows系统。同时，因为微软执着于Windows，它在移动互联领域里面也输掉了平台。今天你拿出智能手机，要么是iPhone，要么是安卓，没有一款手机使用Windows Phone，满盘皆输。在这个输的过程中，当时的微软CEO Steve Ballmer 史蒂夫·鲍尔默，想要东山再起，在2013年用72亿美金收购了Nokia的手机部门，他认为微软一定要赢，微软的Windows phone没有人使用，是因为微软不擅长硬件，但收获诺基亚硬件公司的结果，是Windows phone依旧没有人使用。

即使像微软这么成功的一家公司，它的创办人能够变成世界首富的这样一家成功公司，也犯了这么多固定思维的错误。

当企业成功到某个程度的时候，非常容易形成右图的情况。该图是在2012年前后，也就是微软不断犯错时期的一个漫画，它描绘了微软内斗文化很严重的状况。在这张微软的组织图里，每个部门之间都在拿着枪对干。这场内斗文化和固定型思维有很大的关系，因为微软那时候主打Windows，他拼命想把Windows继续做得更好，以此更好地主宰市场。所以微软公司里Windows相关的部门就很强势，公司内部竞争剧烈，因此创新型产品不容易争取资源。2004年我第一次加入微软，那时候包括绩效考核都是用竞争的形式。例如，在写今年的achievement的时候，如果我们一组3人完成了一项工作，你需要写清楚你在里面的具体贡献，因为微软需要清楚了解你个人的价值。制度造成了团队和团队之间，团队内部个人之间都是竞争关系。这种情况也就解释了微软在成功之后迅速形成固定思维的原因。

给大家介绍第一本书《The Innovator’s Dilemma》。我认为这本书是泄露天机的一本书，中文翻译过来叫做《创新者的窘境》，“窘境”两个字翻译得不是很贴切，dilemma这个单词翻译成“两难”可能会更好一点。“颠覆性技术”这个词就来源于这本书，它讲了很多在自身领域是榜首的成功企业，研发能力最强、市场最大、资本最多，什么都是第一名。但是，当一个颠覆性的技术出现的时候，为什么原来的赢家最后会变成输家？更诡异的是，因为赢家研发能力最强，所以很多让他们走向衰落的颠覆性技术，原本是他们自己研发的。

举个业界有名的例子。柯达公司原本是生产胶卷的，以前传统相机专用，胶卷的工作原理是涂上感光的化学药剂，拍完之后拿去冲洗，冲洗出来的照片很漂亮。柯达的胶卷技术做得很好，到今天都不得不称赞。不过今天要讲的不是他的胶片，而是它强大的研发能力。1975年，柯达实验室首次发明了数字相机，数字相机Digital Camera在香港叫数码相机，在台湾叫数位相机。也许大家会震惊于Digital Camera 被发明时间之早，而且竟然还是由柯达公司所发明。只是科达发明Digital Camera 之后，在一层层往上呈报的过程中，每一层都觉得这个相机长得丑，还不用胶卷。老板就说：不要胶卷，我们的利润从哪里来？因此柯达发明Digital Camera之后就放弃了这项技术。直到2012年柯达公司正式宣布破产，因为没有人使用胶卷，大家都在使用Digital Camera，就算科达自己不生产，别人也会生产，科达从而丧失了Disruptive technology 颠覆性技术。

与此相似，微软那时候也没有反应过来，没有看清Internet为何物，继续在原来的市场中竞争。在舒适圈范围之内，他认为自己很具竞争力，只要非常努力就可以继续维持领域内霸主的地位，这是固定型思维。他忘记了，没有“成长型思维”，新的产品就没有他的市场份额。所以很多第一流的公司就是在这种情况下被颠覆掉的。

《创新者的窘境》的作者书里也简单提到，颠覆性技术刚出现的时候，可能会被嘲笑，比如柯达认为数字相机拍出来很丑，但是今天的数字相机包括手机等都很方便，胶片比不了。这本书提醒我们：当颠覆性技术出现的时候，它通常并不具有吸引力，企业可能会直接将这个产品划分为低阶市场，或者干脆把它做成玩具，销售到幼儿园里面让小孩子玩。高尚的微软和柯达不会做低阶市场的产品，所以颠覆性技术出现的时候，很诡异的是，良好的管理本身反而变成出问题的根本原因。因为良好管理的内涵就是要求你去聆听客户的意见，结果良好管理得出的结论是Digital Camera不值得开发，然后就错失了机会。

另外一本想推荐给大家的书叫做《合作竞争》，英文叫做Co-opetition。本书认为，世界不只是单一的合作或竞争，竞争中经常包含合作，合作里也经常有竞争，就像5个原始人合作抓了1头牛，抓捕的时候是合作，分配的时候就变成了竞争。所以竞合的两层含义共同存在于生意里面。这本书之所以很值得读，是因为它很现代化，它不只是表面地谈论这一类问题，而是用博弈论来做分析。

上图是一个他的分析方法，右图称为价值网模型，Value Net Model，在这里只稍微涉猎，不会深讲。在开学典礼上，我们只希望告诉各位同学，后面的课程会非常精彩，在不同的课程里面，你会听到很多很有趣的内容。

言归正传，大家继续看这张图，这里面的Value Net Model与之前Michael Porter竞争力的图看起来有点像，事实上它们有很大的区别。模型正中间的角色是“公司”，公司的上方是客户Customer，公司的下方是供应商Suppliers，另外一边的角色是竞争者Competitors，这三者都与公司有关系。重要的是右边，作者创造了一个词叫做Complementors，中文翻译是互补者。互补者与竞争者在左右两个不同的位置，就是提醒我们：包括你的公司在内，这五个角色之间因为不一样的思维，或是竞争，或者是合作，关系在不断转换。

假如你开了一家川菜餐厅，川菜做得很成功，开店10年生意一直不错，突然有一天，在你隔壁又开了一家川菜餐厅，请问这家川菜餐厅是你的竞争者还是互补者？答案是竞争者。因为这家川菜餐厅会分掉很多你的客户流量。第二个问题，如果旁边开的不是一家川菜餐厅，是一个酒吧，请问这个酒吧是你的竞争者还是互补者？答案是互补者。因为消费者吃完川菜之后可能会去隔壁喝一杯，或者今天晚上约了同事喝酒，喝酒要先吃饭，就顺便来到了你的川菜餐厅，这两者之间形成了一个互补关系。道理很简单，大家立刻就能明白什么叫做竞争者，什么叫互补者。第三个问题，你的川菜餐厅隔壁开了一家川菜餐厅，这是竞争者，同一条街连续出现了8家川菜餐厅，请问他们是你的竞争者还是互补者？答案是互补者。因为当8家川菜餐厅聚集在一起的时候，就会形成“群聚效应”，你的川菜餐厅所在的那条街就可以叫做川菜街，想吃川菜的人就都会去那条街，你们之间就成了互补者。这个简单的例子大家都觉得有趣。

《Co-opetition》这本外国著作中当然不会出现川菜，但是我们的课程要将场景拉回国内，我们会发现，所谓的竞争、合作关系一直在变化，你和你的Suppliers之间可能是竞争关系，但更可以是合作关系。只要不完全是竞争关系，就看你怎么把竞争关系拉回合作关系。

也许会有人觉得这很简单，只要把所有竞争关系全部变成合作关系就可以。即使是竞争对手也去握手，合作敞开心胸以实现双赢。但事实上，合作促成互补也不都是花好月圆。刚刚只是列举了几个合作的好处，大家细想，如果合作都是好事，这个世界上就都是合作没有竞争了。合作很容易：分享彼此的长处、分担工作节省成本，上个举例中，这些川菜餐厅的材料都差不多，如果8家一起联手从四川采购，你的议价能力就会变大，这些都是明显的好处；合作还可以增强市场表现，合力对抗更强大的竞争者等。都是好处，但是合作也有坏处。

第一个坏处是权利不平衡，一些大企业包括微软等巨头企业，假设你有新技术，他们来找你合作。合作结束之后两天，你可能就会发现你的新技术他那边也有了，所以合作的时候，企业一大一小，可能会形成权利的不平衡，就不容易合作成功。

第二个坏处是缺乏信任。当两家决定要合作的时候，当我的研究人员和对方的研究人员坐下来谈判的时候，可能就有很多私密信息没有交流，这个时候你是否有足够的信任，是否能确保两边合作之后，你的工作效率还能保持高效。企业内部，部门和部门之间竞争激烈，你如何确保两家公司合作以后就真的只是合作？我完成过很多企业和企业之间合作的case，因为亚洲研究院的创新汇，我们吃了很多类似的螃蟹，过程很难，其中还有很多法务人员会告诉你什么不行，这就让人非常头疼，所以我们都知道合作好，但合作并不容易。

不要怕竞争，竞争是常态，但是在竞争的过程中，输家会输了竞争，赢家很可能形成固定型思维，在自己的领域里不停竞争，从而错失了其他的机会。

当我们重新审视这个世界时，就会发现不只竞争一个选择，我们还可以多去研究合作的可能性。但这张图也提醒大家，合作看上去没这么容易，自从Game Theory 博弈论流行以来，大家常常谈论双赢，有时候我觉得双赢听多了就会恶心，人和人握手之后总是谈论双赢，然而双赢并不是那么容易实现，中国人有一句老话比较务实，“天上不会掉馅饼”，饼就这么大，要如何双赢？我看不到双赢的可能性。

如果你想要双赢，第一，一定要有创造力，你要是无法通过Innovation将饼做得大一点，就没有资格谈论双赢。第二，就算有创新的机会把饼做大，我们的固定型思维永远处在舒适范围之内，想通过竞争多吃一块饼。因为没有想象的空间，我们没有“成长型思维”，一直是固定型思维，双赢就无法实现。

在分享的后半部分，我要讲的是“成长型思维”。在激烈的社会竞争中，即使有合作关系，最终也可能演变为竞争关系。在这个世界上，怎么培养“成长型思维”，以便找到合作的机会，并且能够创造出额外的价值让大家能够分享？

介绍第三本书《终身成长》，英文叫做《Mindset》。大家能发现翻译的中文和原英文书名明显不太一样。也可能是因为到不到更好的翻译用词了。《Mindset》的内容是：你的思维需要转变。这本书有很多值得一看的地方，比如作者认为，你的人生观决定你的人生。经过研究他发现各个行业比较成功的人，都有一个类似的思维方式，那就是“成长型思维”。

他说，固定型思维的人相信本质不会改变，从小成长，大学毕业之后，需要学习的也都学习完毕，就以为自己足够当一个现代人了，所以他们总是急切想要一次次证明自己的能力。我学的是Computer Science，我就永远停留在Computer Science，的领域里面，以此证明我是一个非常棒的Computer Scientist。但是如果你的Mindset非常固定的时候，难以获得伟大的成长。所以作者说，他看到更多成功人士拥有“成长型思维”。

“成长型思维”的人相信，你的基础素质可以通过努力培育得更好，不怕失败。固定型思维的人一再标榜自己的学历、专业、毕业学校，尤其在学校的学术背景。我们的CEO Satya Nadella萨提亚·纳德拉经常讲，know it all就是你什么都知道。例如某人是哈佛大学的博士，在毕业的那一个moment，就认为自己把全世界该做到的事情我都学会了，那叫know it all。但“成长型思维”告诉我们，know it all不是在这个快速变化的世界里该有的态度，因为你绝不可能know it all，就算你是哈佛大学毕业，也还要持续学习，还要打破自己，否则你就只是一个哈佛大学毕业生而已，而且当你年纪越大，离知识就越遥远。你要变成一个什么样的人？变成一个learn it all，而非know it all。很多知识内容我可能不是很懂，我就需要学习，而且终身学习。

我非常钦佩在座的各位同学，用着休假时间自费来到香港学习，我相信没有人逼你们，不是父母让你们来学习，是你们自己的意愿，自己支付学费、机票钱，还要利用自己的休假时间，你们是来learn it all。在座的每一位同学，恭喜你们都是“成长型思维”的人，我希望，而且绝对相信，在香港大学中国商业学院的这一段学习旅程中，你们会持续学习。我也相信当你结束课程之后，你们会更清楚地知道在职场应该怎样学习。

前面我已经介绍了3本书，大家回去后可以自己找来看，非常有意思。

“成长型思维”的个人或组织有几个重点，以上是从书中摘录的，我自己也非常认可的内容。第一，你可以从固定型思维改变为“成长型思维”。“成长型思维”的人即使已经三四十岁了，依然相信自己有学习能力，像小孩一样，学得轻松快乐，而且每天都想继续成长。如果相信通过学习能让自己成长，你的行为将会不同。第二非常重要，你对失败要有正确的态度，要勇于拥抱失败。尤其以前成功的那些人，那些名校毕业那些人，很多人承受不了失败，要小心“CEO症状”，因为他们一生都成功，他希望能够在一个安全的范围里面，继续证明他自己是一个成功的人，没有“成长型思维”。

“成长型思维”的人像一个小孩子，摔跤了哭一哭，爬起来继续走。小孩子学习能力强，是因为他们不怕失败。举个例子，有一家非常大的国营企业，他的董事长邀请我给高管做一场培训。董事长和我说：你们公司CEO Satya Nadella最近写了一本叫做《刷新》的书，书中的“成长型思维”讲得很好，请你过来指导一下我们的高管。我在那个公司讲了这个内容，我告诉大家：我们想要创新能力、成长力，就不能惩罚失败，还要鼓励失败，奖励失败、拥抱失败。大家听了都觉得很高兴，分享结束后我坐在董事长旁边，他也很高兴，结果主持人兼集团的CIO，他上台以后说：“企业和企业是不一样的，微软这样的公司可以接受失败，我们集团一定要确保每项的任务都胜利、成功。”

各位，主持人的这句话是不是很耳熟？要知道一个公司、一个组织，希望所有的项目都成功没有问题，但一个创新的公司不可能没有失败，创新做的是过去没有做过的事情，没人知道会成功还是失败，你这个组织想要创新，但又不允许失败，这是不可能的。如果你希望公司是一个创新型、成长型的企业，一定要让全体员工都知道失败是可以接受的，当然，不包括愚笨的失败或者懒惰的失败。创新非常艰难，但是一旦成功了，就可以赚取很多。你要鼓励他，要拥抱他的失败。

最后，“成长型思维”必须成为一种组织文化，所有人一起“成长型思维”，否则具备“成长型思维”的个人容易受到排挤。如果组织里面只有少数人拥有“成长型思维”，其他人都是固定型思维，“成长型思维”的人可能3个月之内就被fire了。因为固定型思维的人可能会认为“成长型思维”很奇怪，尤其当“成长型思维”创新失败的时候，固定型思维的人会认为这个人总是失败，就容易轻视他。所以团队领导者必须让整个团体成员同时拥有“成长型思维”，才能让“成长型思维”变成一种大家觉得有安全感的做法。

接下来介绍第四本书《刷新》。这本书的作者是微软首席执行官Satya Nadella萨提亚·纳德拉，前面提到，微软在互联网时代遇到了很多问题。Satya Nadella 2014年出任微软CEO，2017年写了这本书。

一般来说，企业家都喜欢在最后功成身退的时候写回忆录，给后人展示自己当初了不起的决策或功绩。Satya Nadella不一样，他在2017年写就这本书，不是回忆录，更没有告诉大众微软有多么成功。他写这本书主要是给员工看的，是想要告诉员工：一家我认为好的企业应该要怎么发展，怎么样去改变，怎么样去做transformation。

现在很多人经常提到数字化转型，英文是transformation。Transformation是自身完全的转变。Satya Nadella想要告诉我们：要改变的不只是几个产品，或者说把几个流程变成数字化，他要改变的是思维方式，他要改变的是企业的文化。

例如Satya Nadella说，“CEO中的字母C，我希望它代表的是文化，是Culture”。他希望他这个CEO关注的不是5毛1块这一类的事情，他希望通过他的努力，让微软这一家原本处于竞争与内斗与外斗之中，抓不到重点的公司，从文化层面做出改变。每一个人都能静下心来，好好读书、好好学习、好好分享。他曾说，他不止希望鼓励大家学习，还希望员工们拥有好奇心，多看别人在学什么，互相学习，让学习成为公司氛围。

Satya Nadella成为微软CEO的两三年时间里，呈现出了非常鲜明“成长型思维”。再举两个例子。第一个例子，微软前任CEO Steve Ballmer史蒂夫·鲍尔默也很伟大。他非常讨厌开源，Steve Ballmer说：开源就是癌症，产业的癌症。他们处于不同的时代，我没有在批评他的意思。他认为微软投资了这么多的人力、物力、财力开发的软件，开源没有道理，所以他那时候非常反对开源。Satya Nadella正好相反，他上台之后拥抱开源，甚至后来微软变成GitHub 上面最大的开源贡献者。最后GitHub需要资金的时候，微软全资收购GitHub，让它能够继续开源的使命。

开源其实就是“成长型思维”，过去那种你死我活，我的东西我一点都不能分享给你，就算我不用也不能给你，就好像我在培养竞争者一样，这就是固定型思维。当你拥有“成长型思维”的时候，你想的永远不可能是只有你一家公司成功，我们要推动产业的发展，我可能还是头部，但是大家可以一起发展，所以微软会很generous地把自己的一些软件开源出来。

再举一个例子，Satya Nadella上台第二年左右，他宣布微软完成了新的Windows 10，Windows 10升级了非常多功能，我们一致认为Windows 10会让微软大赚，结果Satya Nadella突然宣布所有旧电脑一年内可以免费升级到Windows 10。

Satya Nadella为什么宣布老用户一年内免费升级Windows 10？市场上有很多讨论，我认为这个做法意义很明确，一方面，大家可以免费得到很多的好处；另一方面，微软云开始受到更多人的重视。因为用户使用Windows的时候，很多的服务都在云上完成。当你们有了这样的Innovation与“成长型思维”，才能谈论双赢，客户得到了免费的Windows 10，感到非常高兴，而你不需要支付任何费用。正因为这样，微软的云服务快速在全世界推广开来，这才是双赢。

Satya Nadella除了“成长型思维”之外，还谈到了很多关于同理心的内容，这些内容都在《刷新》这本书里。本书读起来很轻松，很值得读，绝不是在宣传微软，讲的就是企业的成长型思维、同理心等。因为这本书，微软内部很多人像我一样，非常钦佩Satya Nadella。我觉得这本书对我自己的个性、世界观等有诸多改变，所以我极力推荐。

“同理心”的英文是Empathy。我们经常有误解，认为“同理心”就是同情心或者是做善事，其实“同理心”的意思是说：我能够站在你的立场，站在你的位置去思考问题，而不是只从我的角度出发看待你。有一另个名词叫Golden Rule“黄金律”，它是所有的文明古国都有的类似教训，孔子说“己所不欲，勿施于人”；《圣经·马太福音》中耶稣说：你要别人怎么待你，你就先怎么对待别人。两句话很类似，只是说法颠倒了过来。“黄金律”不只出现在希伯来或者中国，每一个文明古国都有“黄金律”。它是一个reciprocal互相的关系，从原始人打打杀杀的竞争，进步到礼仪之邦的氛围，所以他们才能够成为文明古国。如果一个民族没有“黄金律”，通常已经消亡了，或是自己消灭自己，或是被别人消灭，最后能够留下来的文明古国，通常都有“黄金律”的思维。

“同理心”与“黄金律”有什么不同？“黄金律”的主要内容是互相。但即使是黄金律，可能还是从我自己的角度思考你的现状。比如有一种冷叫做“妈妈觉得你冷”，妈妈在冬天感觉到冷，看到小孩穿着很少的衣服在外面玩，满头大汗，脸都涨红了，小孩很热，但妈妈觉得冷，就把小孩叫过来赶快穿衣服。从“黄金律”的角度来说，妈妈希望被怎么对待，她就怎么去对待小孩，或许非常好，但从“同理心”来说那就错了，因为那个孩子真的很热。从这里就可以看出，“同理心”其实是在“黄金律”之上的。

“黄金律”讲的是2,000多年前人类的对待彼此的新方法。但在现代这种竞合、复杂的世界，如果只从自己的角度去思考别人的需求，那就不对了。所以Satya Nadella说“同理心”很重要，不是你想要什么就开发什么，然后让别人使用；我们在实验室开发自己喜欢的产品，我们觉得非常好，但一上市没有人喜欢，这样对微软、对创新有帮助吗？所以重点在“同理心”，你真的了解别人要什么，站在别人的立场思考，这时候你的产品才会有吸引力。

我们为什么会没有同理心？原因之一来源于个人的偏见。毫无疑问，“妈妈觉得冷”就是个人的偏见，我自己觉得怎样，就以为那样子就是别人所喜欢的，那是一个偏见。

另一种偏见叫做“组织偏见”。在微软内部的教育训练，我们告诉所有微软人，你去拜访客户或者到其他地方演讲，不要开口闭口都是微软的好，那是一种“微软偏见”。不是说不能有组织偏见，身为中国人，我们引以为荣，我会到处告诉别人中华文化了不起，但是不要让爱国心成为你的偏见，在你和外国人接触的时候，遇到外国客户的时候，不要说你们的思维如何，我们的思维更好，我强烈推荐我的思维，千万不要这样。

第三个叫做“客观偏见”。我第一次学到“客观偏见”的时候很震惊，因为之前从来没有想过还会有“客观偏见”，我们认为偏见都是因为主观。什么叫做“客观偏见”？我们经常以为自己拿到了很多客观数据、客观事实，自己很客观，那么我就代表正确的一方。“同理心”并不是如此，不是客观上你对你就真的对了，而是对方认为什么是对的。这点要清楚，不是你拿大量证据告诉客户应该怎样，客户有他自己的主观偏见，他不一定是对的，但是他付钱，所以你站在他的位置思考，才能够打消“客观偏见”，才能够真正去了解你所有的客户和所有的伙伴，和你所有的竞争者。甚至包括你的老板，都可以用同理心去了解他们。

分享接近尾声。一开始我们讲到这个世界竞争激烈，今天生活中到处都是竞争，但是竞争很容易形成固定型思维。在此提醒大家，固定型思维会让你错失改变的机会，你会看不到世界的变化。之后我们介绍了一本书叫《合作竞争》，世界除了竞争，还有很多合作的机会，如果你没有“成长型思维”，没有同理心的话，你就看不到合作的可能性，如果没有创新能力的话，你创造不出更大的市场空间，你合作的机会就很小，只能面对竞争的世界。我们还介绍了“成长型思维”，介绍了“同理心”，同时也介绍了怎么样减少偏见生出“同理心”。

最后我给各位3个提醒。

第一个提醒是你要有同理心，要有“成长型思维”。今天坐在这里的都是领导者，我相信，以你们学习的态度，很快就会变成企业里更重要的领导者，甚至是产业的领导者，如何让你的企业、你的组织，你的产业能够都具备“成长型思维”？答案在《刷新》这本书里。

Satya Nadella出任CEO没有多久的时候，很喜欢学习，很有“成长型思维”，他以前就是这样的个性，所以升职很快，47岁就担任微软总裁。各位都知道Satya Nadella是印度人，22岁去美国。24岁进入微软，唯一一家公司就是微软，47岁他就当CEO了，这是件很神奇的事情，当然这与他个人特质分不开。他的成长型思维、同理心，他善于让大家互相合作，是长期以来形成的习惯，他成为CEO之后，他希望微软员工都可以用这种方法学习，所以写了《刷新》这本书。

在《刷新》里，Satya Nadella举了一个例子。他第一次主持SLT Senior Leadership Team高级领导团队，所有向Satya Nadella汇报的一级主管都是了不起的人物。在那次会议上，Satya Nadella邀请了一位知名橄榄球队教练，这位教练非常会做training，所以Satya Nadella找了他来帮助这些高阶主管，让他们学会团队合作。这个教练很有活力，现场做了一些事情之后，他要求大家一起练习。微软的EVP里没有一个人举手愿意充当志愿者和教练一起练习，每个人都倒退半步，我看看你，你看看我。教练都看傻了，教练当场就问Satya Nadella：我以为微软是全世界最伟大的一家IT公司，IT公司不是应该很有活力吗？最伟大的IT公司为什么现在连出来一个人担任volunteer做演练都这么困难？Satya Nadella把这件事情写在《刷新》这本书里。他分析原因是：大家都怕丢脸，这些EVP成功了一辈子，一个比一个厉害一个比一个聪明，大家都不知道足球教练会让我怎么做，怕失败。

回想刚才讲的不惧失败，不怕丢脸，是“成长型思维”很重要的环节。你能不能让你的团队有这样的安全感，让大家知道：我们在一起，失败是没有问题的。我们能否让这种不惧失败变成企业文化？

第二个提醒与Diversity多元化有关。多元化有的时候会被人家认为是为了政治正确，其实多元化在创新层面非常重要。微软公司身处IT产业，包括北京的微软亚洲研究院，女性员工只有15%。不是我们不喜欢女性，我们非常希望更多女性能够加入，但问题是，你到大学计算机科学研究所里面，女生的比例大概也是15%，所以我们经常会和清华开玩笑说：我们招不到女生都是因为你们，他们说“我们也没办法，高中生不来考”。

但不论怎样，当组织里同质化严重的时候，创新力就会有问题。我要提醒你们，有时候同质化不是我们刻意造成的，它是自然发生的，物以类聚。例如我们很骄傲地说：我们团队里的8个人全部来自香港大学。大家就得注意了，这种情况并不好，创新力的产生经常是在交错之间。

让我非常的感动的是，我们香港大学中国商业学院的课程非常重视跨学科交叉。交叉是一切创新的来源，你在某一个领域里拼命地创新，可能很多创新都是incremental的，今天好一点明天好一点，你需要有颠覆性的创新。跨领域非常重要。

所以请大家回去后设法看一看，你的团队同质化是否严重？男生女生的比例、年纪、学科、甚至工作经验的长短等等，是否能让你的团队更加多元，这也是Satya Nadella在“成长型思维”方面提出来的建议。

听完今天演讲之后，要是有谁想要在公司创建一个“成长型思维”的团队，那么我在此提醒你们，团队不一定需要换人，但你要考虑改变公司制度，把一些过去习以为常的制度、方法，按照成长型思维、同理心，按照你们自己希望的经理和职员的互动关系去重新考虑。因为你的员工会按照你给他设定的制度去成长，你告诉你的员工要成长，要去学习，鼓励学习，把这些当做你制度的一部分，他就会去学习。

简单举个例子，在Satya Nadella的这些改革之前，微软和很多企业一样，年终考核的时候需要写清楚自己做了什么伟大的事情。在Satya Nadella改革之后，我们需要加上另外的两个部分，一部分叫做你怎么帮助别人成功。意思是在过去的一段时间里，你做了哪些帮助别人的事情或者做出贡献；另一个部分是你要写过去这段时间里面，别人对你的成功做出的贡献，原则上这三部分内各占1/3。经过Satya Nadella改革之后，人和人之间，尤其同事和同事之间不再是竞争关系，这点是非常重要的。

因为时间的关系，我再次提醒大家，大家如果听得激情澎湃，要清楚回去怎么做。训练很重要，你自己的改变最重要，要让这些落实为你的考核制度，你可以从头到尾改变你的公司。接下来我们就到了Q&A环节。

问题一：想请老师详细地介绍下Golden Rule和Empathy的区别？

潘天佑博士：如果给我两个小时的时间，我可以讲很多Golden Rule和Empathy同理心之间的差别，今天时间不多，我想再简单地讲一下Golden Rule。两千多年前各个民族互相杀伐、各为利益。Golden Rule是孔子、耶稣、释迦牟尼等人思考出来的一个对等关系，每个民族都有，大家可以去网上查“黄金律”，就是说你要去考虑到别人，不要把人不当人看。但是同理心比Golden Rule更深入，更要求你真心站在别人角度。“黄金律”的语境中有两种人，一个叫“我”，一个叫“其他人”。但Empathy的语境里不是只有“我”跟“其他人”，他讲的是“每一个人”。比如坐在我前面的这一位同学，你心里在想什么？和其他人没有关系，我是真的要去深入地了解你。

今天，我很早就来到会场，分享的PPT投影在大屏幕上之后，我走到最后一排，看我是否能够清楚地看到PPT上的字，答案是看不到、看不清楚。所以我在今天在演讲的时候，没怎么依赖PPT，我站到讲台中间，尽量用流利的语言，而不是假设你们看到了我的PPT，因为我知道这个场地中有一部分人看不清PPT。这也是“同理心”的一部分，我没有把你们当作一群人，我是站在最后面的那位同学的角度，他今天也是和大家一样很辛苦地来这个地方听课，是否考虑到他的感受，我觉得这个就是同理心。

问题二：老师，我想请问，您说微软没有向前进的那十年，我觉得就是Netflix上升的十年。这样说可以吗？

潘天佑博士：从阶段来说的话，可能不在同一个平台，因为你讲的是微软失落的那十年，和Netflix现在遇到的情况很明显有很多不同。然后加上Netflix其实我没有很仔细的去研究，我不知道你在问的是Specific是哪一个部分。但是关于那十年我可以再补充一点，微软那10年的CEO是 Steve Ballmer，微软到今天为止，将近50年里只有三位CEO，第一位是Bill Gates，他做了20多年CEO。接着就是他哈佛大学的同班同学，也几乎是创始人之一的Steve Ballmer做了10年，前面讲过，打官司、Internet时代、Mobile全部输了等事迹大概就在那十年，原则上不能全怪Steve Ballmer，因为那十年微软的业绩上涨了三倍。然而，微软的股价几乎完全没有成长，这代表投资者知道你虽然今天赚很多钱，但他们没看到你的未来。

问题三：我从最后一个“成长型思维”团队的这个角度来提个问题。我们现在这个团队都比较年轻，也有一些比较有自驱力的同事和成员，他们希望跟随我们这个团队一起成长。但也有一个问题就是，过去可能有些成功经验，或者说自我满足了，形成了固定的思维，我们该怎么样鼓励他们，让他们进入到“成长型思维”的状态？如果他们始终不愿意改变，但他在团队里面又承担比较重要的角色，如何不打压，也能够维持团队的平衡？

潘天佑博士：非常好的一个问题，我忍不住又要分享一个我以前的故事。我在读完博士之后回到中国台湾，在一个工业研究院里担任一个小团队主管，管理的都是工程师。这个团队很像你刚才讲到的，都是比较年轻的成员，我那时候也很年轻，刚过30岁，带领着那个年轻的、知识程度各方面都很好的团队。这个团队里就有一位四十几岁的工程师，他有一个习惯，就是大家在讨论某个设计的时候，当有年轻的工程师创新地提出某件事的解决方案，并非常兴奋地提出来的时候，那位老工程师最后都会补一句：这个想法要是真这么好，别人早就做了啦！其实这是事实，因为他很有经验，他知道这个世界上有多少聪明人，更何况设计IC这件事，研发团队的每一个想法很有可能世界上有其他人已经想过了，做了很可能会失败。这个老工程师是在告诉大家，不要把人生想的这么美好，按照老祖宗的教训，把芯片设计好就可以了。所以你讲这个情况在团队里经常会出现，我认为那是常态，千万不要认为，我就是想要带出“成长型思维”的团队，这个人老是拖我后腿，不要有这种想法，因为这个团队就是一个多元的团队。那个老工程师可能成为你们的刹车，他的存在可能会让你们的“成长型思维”不会失败得这么惨。

问题四：刚才讲微软的例子，我感受颇深。我现在所处的这个行业在中国非常小众，但是和微软的发展历程有相似的地方。在过去大概十年，我们这个行业经历了非常快速的发展，复合增长率在30%以上，而我所在的公司，目前相对specific的一个channel可能复合增长率50%，所以我很想了解一下如何打破“公平思维”。因为我们的组织和team，在过去接近6年的时间里其实非常成功，可以说在业界创造了非常辉煌的成绩，但也因此形成了固定型思维方式和测试方法。

潘天佑博士：我发现我每次演讲的时候，因为时间关系而跳过去的内容，在最后Q&A的时候都会被Q出来，还是得用Q&A的时间，稍微讲一下。

你的团队不是随随便便就能改变的。在微软内部的训练里面，打破边界有三种方法：第一个打破边界的方法叫做学习。学习的意思是说，固定型思维里，有很多人固定在过去学校学习的方法里，他认为那个是正确的，团队成员要是没有广泛外出学习的机会，他就很容易形成固定型思维，所以一定要学习。来香港大学中国商业学院学习是最好的一个选择，你也可以用其他的方法去学习，比如自修或参加conference、workshop什么的。

第二个是寻求，就是“打破关系”的思维。你的团队可能不是很大，但重点不是大与小。例如你是一个100多人团队的领导，部门里面的很多事情都需要你review，有的时候你会请你的老板一起做review，我们很鼓励你找公司其他部门的主管、甚至其他部门的同仁来review你的部门，甚至是平常和你最不和谐但又不得不和他相处的那些部门，请他们来review你们，你要去打破关系的边界。因为我们太习惯关系好的人聚集在一起，这样就容易形成固定型思维，打破的方法就是将与你关系不好的人include进来，让他们参与review，有时候提出来的内容是非常出人意料的。有时候团队里有一个喜欢唱反调的人，这种情况不见得很糟糕。

第三个是实验，就是打破风险的边界。你的团队已经成功很久，是否还能撑住失败的风险？我也曾创业失败，我在客户那边曲意迎合的时候，不是今天意气风发的样子，那我们还能不能撑得住失败和丢脸？也许我不会用我的团队去赌，但我可以让小team去尝试风险更高的实验。